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Qu’est-ce qu’un indicateur de performance, ou KPI ?

Portrait du contributeur – Julia Martins

Les indicateurs de performance sont utilisables à divers niveaux : à l’échelle d’une entreprise, d’une équipe ou même d’une personne, en fonction des mesures (“metrics” ou métriques) à suivre. S’il est efficace, votre indicateur vous aidera à savoir si vous êtes en passe d’atteindre vos objectifs stratégiques.

Dans cet article vous apprendrez:

Quelle est la définition d’un indicateur clé de performance

Quels sont les différents KPIs

Comment déterminer ses indicateurs de performance pour piloter efficacement votre activité.

Que signifie KPI ?

KPI est l’abréviation de Key Performance Indicator, ou indicateurs clés de performance (ICP) en français. Ces indicateurs font référence à un ensemble de mesures quantifiables utilisées pour évaluer la performance globale à long terme d'une entreprise. En soi, les KPI n'ajoutent aucune valeur à une entreprise. Cependant, une entreprise peut utiliser ces informations pour prendre des décisions plus éclairées sur les opérations commerciales et la stratégie.

Les différentes catégories de KPI

Les indicateurs clés de performance se présentent sous de nombreuses formes. Si certains sont utilisés pour mesurer les progrès mensuels par rapport à un objectif, d'autres ont une visée à plus long terme.

Le point commun de tous ces KPIs est qu'ils sont liés à des objectifs stratégiques.

Voici un aperçu des types d'indicateurs clés de performance les plus courants.

Stratégique : Ces indicateurs clés de performance à grande échelle permettent de suivre les objectifs de l'entreprise. Les dirigeants s'intéressent généralement à un ou deux indicateurs clés de performance stratégiques pour savoir comment l'entreprise se porte à un moment donné. Il peut s’agir du retour sur investissement, du chiffre d’affaires et des parts de marché.

Opérationnels : Ces indicateurs de performance mesurent généralement les performances sur une période plus courte et sont axés sur les processus et l'efficacité. Les ventes par région, les frais de transport mensuels moyens et le coût par acquisition (CPA) en sont des exemples.

Fonctionnels : De nombreux indicateurs clés de performance sont liés à des fonctions spécifiques, comme les finances ou l'informatique. Alors que l'informatique peut suivre le temps de résolution ou le temps de fonctionnement moyen, les KPI financiers suivent la marge bénéficiaire brute ou le rendement des actifs. Ces indicateurs clés de performance fonctionnels peuvent également être classés comme stratégiques ou opérationnels.

En avance ou en retard : Quel que soit le type d'indicateur clé de performance que vous définissez, vous devez connaître la différence entre les indicateurs avancés et les indicateurs retardés. Alors que les indicateurs clés de performance avancés peuvent aider à prédire les résultats, les indicateurs clés de performance retardés suivent ce qui s'est déjà produit. Les entreprises utilisent un mélange des deux pour s'assurer qu'elles suivent ce qui est le plus important.

Comment définir les KPIs d’un projet?

Pour être efficaces, vos indicateurs de performance doivent être à la fois spécifiques et mesurables. Les indicateurs de performance vous servent à établir clairement les objectifs que votre équipe veut atteindre et l’échéance visée, ainsi qu’à préciser la façon dont vous mesurerez leur accomplissement.

Un bon KPI comprend:

Une mesure - Chaque KPI doit avoir une mesure. Les meilleurs indicateurs de performance ont des mesures explicites.

Une cible - Chaque KPI doit avoir une cible qui correspond à votre mesure et à la période de votre objectif. Il s'agit généralement d'une valeur numérique que vous cherchez à atteindre.

Une source de données - Chaque KPI doit avoir une source de données clairement définie afin qu'il n'y ait pas de zone grise dans la façon dont chacun est mesuré et suivi.

Fréquence des rapports - Les différents indicateurs de performance peuvent avoir des besoins différents en matière de rapports, mais une bonne règle à suivre est de faire des rapports au moins une fois par mois.

KPI ou OKR ?

Indicateurs de performance : les KPI vous permettent de mesurer efficacement les résultats d’action, comme une campagne marketing par exemple. Pour être efficace, votre indicateur de performance doit suivre une valeur mesurable sur laquelle votre équipe peut avoir une influence dans des délais raisonnables.

Objectifs et résultats clés (OKR) : les OKR sont basés sur le modèle Je vais [objectif], mesuré par [résultat clé]. L’objectif constitue le but à atteindre, et le résultat clé est l’indicateur de mesure de votre progression vers l’objectif.

Quels sont les différents types d'indicateurs clés de performance ?

Maintenant que nous avons passé en revue la composition d’un indicateur clé de performance, voici 33 exemples d'indicateurs clés de performance fréquemment utilisés par les entreprises.

Exemples de KPI financiers

Chiffre d’affaires

Taux de rétention des revenus nets

Marge bénéficiaire nette

Résultat avant intérêts, impôts et dotations aux amortissements

Fonds d’exploitation

Flux de trésorerie

Exemples de KPI liés aux clients

Taux de recommandation net

Coût d’acquisition client

Satisfaction client

Fidélisation client

Taux d’attrition client

Nombre total de clients payants

Nombre de nouveaux clients

Exemples de KPI liés aux processus et aux opérations

Délai de production ou délai d’approvisionnement

Nombre de plaintes ou de tickets de bug

Indicateurs liés à la chaîne d’approvisionnement (délai moyen de recouvrement des créances clients, par exemple)

Exemples de KPI liés aux employés ou aux ressources humaines

Taux de rétention des employés

Satisfaction des employés

Ratio de compétitivité salariale

Exemples de KPI liés aux ventes

Taux d’acquisition

Nombre de clients perdus en faveur de la concurrence

Taux de pénétration sur le marché

Exemples de KPI marketing digital et e-commerce

Leads qualifiés

Taux de conversion ou taux de transformation

Taux d’ouverture

Nombre de clics

Nombre de visiteurs

Taux de délivrabilité (nombre d’emails effectivement reçus lors d’une campagne emailing)

Nombre d’abonnés sur les réseaux sociaux

Nombre de téléchargements de contenu

Taux de clics

Taux de rebond

Taux de désabonnement

Comment définir un indicateur de performance efficace ?

Les indicateurs de performance vous aident à définir un plan d’action et à atteindre des objectifs quantifiables. Avant de commencer, établissez clairement l’objectif que vous voulez atteindre ou le plan stratégique que vous voulez accomplir avec ces indicateurs. Une fois que vous avez établi ces derniers, communiquez-les aux parties prenantes clés du projet et envoyez des mises à jour en temps réel pour que tout le monde puisse en suivre la progression.

1. Définissez votre objectif commercial

Avant de créer un indicateur de performance, vous devez définir vos objectifs, sans quoi vous ne pourrez pas respecter votre plan stratégique.

2. Identifiez les KPIs commerciaux

Une fois que vous avez défini vos objectifs commerciaux, vous devez décider quels indicateurs de performance commerciaux vous permettront d’en suivre efficacement la progression. Ces KPI ont des répercussions directes sur l’accomplissement de vos objectifs. 

Plusieurs mesures ou indicateurs de performance peuvent jouer sur votre objectif final. Pour définir le bon indicateur, vous devez identifier les éléments les plus importants à mesurer et en effectuer le suivi. Reprenez ensuite notre liste des 28 KPI les plus courants ci-dessous pour choisir les vôtres.

3. Établissez vos indicateurs de performance

Lorsque vous avez identifié l’objectif à atteindre et les éléments à mesurer pour y parvenir, vous pouvez établir vos indicateurs de performance. Nous vous conseillons de suivre la méthodologie SMART pour veiller à ce que vos indicateurs de performance soient quantifiables, spécifiques et exploitables.

L’acronyme SMART signifie…

Atteignable

Temporellement défini

4. Suivez et communiquez la progression en temps réel

Comme tout bon objectif, votre indicateur de performance ne doit pas être oublié une fois qu’il a été défini. Pensez à suivre son évolution grâce à un tableau de bord et communiquez votre progression en temps réel avec les parties prenantes clés. La fréquence à laquelle vous partagez votre progression dépend de la vitesse à laquelle vous avancez.

Si votre projet avance rapidement, envoyez des mises à jour toutes les semaines pour tenir tout le monde au courant des changements. Vos indicateurs de performance peuvent également vous servir à présenter l'avancée du projet lors des COPIL .

Si possible, suivez et communiquez votre progression dans votre outil de gestion de travail . De cette façon, les membres de votre équipe comprendront en quoi leur travail individuel contribue aux indicateurs clés de performance et donc aux objectifs globaux de l’entreprise.

Chez Asana, nous utilisons un logiciel de gestion des objectifs pour faire le lien entre les objectifs de l’entreprise et les tâches qui y contribuent. Grâce aux Objectifs, les membres d’équipe peuvent identifier les projets prioritaires et se concentrer sur les tâches à plus forte valeur ajoutée.

Les KPIs en résumé

Les KPI offrent un moyen efficace de mesurer et de suivre les performances d'une entreprise sur une variété de mesures différentes. En comprenant exactement ce que sont les KPI et comment les mettre en œuvre correctement, les managers sont mieux à même d'optimiser leurs efforts pour un succès à long terme.

Pour assurer le suivi de vos KPIs, et communiquer les résultats à votre équipe, vous pouvez utiliser notre modèle gratuit de reporting.

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Quels sont les principaux types d’indicateurs de performance ? Exemples de KPI

« Ce qui peut être mesuré peut être amélioré. »

Cette célèbre citation provient de Peter Ferdinand Drucker , écrivain, professeur et consultant autrichien de renom, considéré, à ce jour, comme le père de l’administration moderne.

Mais quelle est la relation entre cette célèbre phrase et les indicateurs de performance (KPI) ?

L’acronyme KPI correspond aux termes anglais « Key Performance Indicator », ou littéralement en français, « Indicateurs clés de performance ».

Dans cet article, vous constaterez que les indicateurs de performance (KPI) sont utilisés, comme leur nom l’indique, pour mesurer la performance des processus métiers permettant ainsi de pouvoir mieux les gérer, mais également de les améliorer.

Avant de choisir et de définir correctement des indicateurs de performance, il est d’abord important d’en connaître les quatre principaux types.

Les connaissez-vous déjà ? Si ce n’est pas le cas, ne vous en faites pas, à la fin de cet article, vous serez déjà en train de mettre en place ces fameux indicateurs dans votre entreprise !

Que sont les indicateurs clés de performance (KPI) et à quoi servent-ils ?

Comprendre ce que sont les indicateurs de performance est une tâche relativement simple.

Vous connaissez déjà la signification de l’acronyme, KPI, et le terme couramment utilisé en français « Indicateurs clés de performance ».

Cependant, en pratique, qu’est-ce que cela signifie ?

Il est important de garder en mémoire que les indicateurs clés de performance (KPI) sont des outils d’aide à la gestion d’entreprise. Ces outils font partie d’un processus plus vaste de suivi et d’amélioration des processus.

Grâce à cette définition, vous pourrez comprendre en quelques phrases ce que sont les indicateurs de performance :

Les indicateurs clés de performance sont des outils de gestion largement utilisés par les entreprises du monde entier pour mesurer et évaluer les performances de leurs processus et les gérer de la manière la plus efficace et la plus efficiente possible , afin d’atteindre les buts et objectifs préalablement définis par l’entreprise.

Notez qu’il existe plusieurs types d’indicateurs de performance de processus, chacun ayant un but spécifique et devant être utilisé dans une circonstance précise.

Ces outils peuvent être quantitatifs ou qualitatifs, ce qui signifie que, en fonction de l’intention du responsable et des types d’indicateurs clés de performance choisis, ils peuvent autant évaluer quantitativement les processus que qualitativement leur exécution.

En plus d’être de puissants outils de gestion des processus, les indicateurs clés de performance sont également d’excellents vecteurs de communication dans l’entreprise. En effet, quel que soit le niveau hiérarchique de la personne impliquée dans le processus, les développements réalisés lui seront facilement communiqués.

A cette étape du développement, un bon plan de communication interne peut également être utile.

En effet, les différents types d’indicateurs de performance permettent de transmettre simultanément la mission, la vision et les valeurs de l’entreprise à tous les collaborateurs. Par cette communication unique, les collaborateurs se sentent mieux intégrés à l’entreprise et prennent conscience, dans ce contexte collectif, de l’importance de leur fonction.

Découvrez les types d’indicateurs de performance les plus couramment utilisés

Il existe actuellement plusieurs types d’indicateurs clés de performance mis à la disposition des responsables. Le choix des indicateurs et le moment de leur utilisation se font donc en fonction des besoins et de la planification de l’ activité .

Pour faciliter le processus de prise de décision , la méthode la plus largement utilisée est le tableau de bord prospectif (ou en anglais le Balanced Scorecard – BSC). Cet indicateur s’intègre parfaitement aux actions stratégiques, opérationnelles et organisationnelles de l’entreprise.

Il permet de définir les stratégies commerciales, la gestion commerciale, la gestion des services et de mettre l’accent sur la qualité.

Lors de la définition des indicateurs clés de performance de processus, il est donc important de prendre en compte leurs quatre principaux types.

Chacun d’entre eux fait référence à une caractéristique différente de la gestion de l’entreprise.

Les 4 principaux types d’indicateurs clé de performance (KPI) :

  • Indicateurs de performance de productivité . Cet indicateur met en relation l’utilisation des ressources de l’entreprise et le nombre de livraisons effectuées par le processus au cours d’une période donnée. Il est essentiel que les indicateurs de performance de la productivité soient accompagnés d’indicateurs de performance de la qualité. Après tout, il est inutile de produire beaucoup, si la qualité du produit en fin de processus est en dessous des besoins et des désirs des clients.
  • Indicateurs de performance de qualité . Il sont utilisés pour détecter rapidement les produits ou services livrés ne correspondant pas au standard de qualité ou, pour identifier les écarts subis par le processus lors de son déroulement. Ils sont obtenus en comparant le nombre total de produits en fin de processus avec le total de produits en fin de processus sur lesquels aucun écart ou défauts ne peut être relevé. Il est donc important ici de mesurer la perception des clients finaux sur les produits ou services livrés et de déterminer s’ils sont satisfaits ou non.
  • Indicateurs de performance de capacité . Chaque processus a une limite et notamment temporelle. Il existe, en effet, une quantité maximale de produits ou de services pouvant être livrés sur une période donnée.
  • Indicateurs de performance stratégiques . Ces indicateurs renvoient à des objectifs plus larges et notamment liés à la planification stratégique des activités. Ils montrent la vision de l’entreprise sur son activité dans le futur et sont ainsi liés à des facteurs clés de succès .

Puisque nous parlons de productivité, prenez le temps de répondre au questionnaire suivant :

Selon votre expérience, quels sont les principaux problèmes rencontrés en France et facteur d’un niveau de productivité faible ? (jusqu'à 5 réponses)

Revenons-en à nos indicateurs. Avez-vous noté que leur traitement doit se faire en fonction d’autres indicateurs ? Cela ne vous a pas échappé ?

Comprendre comment fonctionne cette mise en relation

En déterminant les indicateurs stratégiques, le responsable en charge se concentre sur les objectifs qui permettront à l’entreprise de prospérer et de surpasser ses concurrents. Ces indicateurs stratégiques sont généralement liés au positionnement de l’activité.

Par exemple, si l’ indicateur clé de performance stratégique est la part de marché et que l’objectif de l’entreprise est d’augmenter sa part de marché de 15 % sur le marché des sac de luxe féminin alors les indicateurs devront être coordonnés entre eux et refléter cet objectif.

Ainsi, en établissant un indicateur de très haute qualité, une exigence habituelle des marchés du luxe, il sera difficile d’atteindre également une productivité élevée.

C’est bien connu, l’empressement est l’ennemi de la perfection.

Par conséquent, dans cet exemple, il peut être nécessaire de définir également un KPI de capacité avec un objectif plus élevé. Mais, pour ce faire, vous devrez nécessairement évaluer comment augmenter la productivité sans affecter la qualité.

Ici, différentes solutions s’offrent à vous comme l’achat de plus de machines, la modernisation de votre parc de machine ou encore la formation de vos salariés.

Vous comprenez mieux maintenant pourquoi ces indicateurs sont les indicateurs clés de performance les plus utilisés ?

Ce schéma vous résume les principales caractéristiques de ces indicateurs :

Exemples d'indicateurs de performance KPI

Voici quelques exemples d’indicateurs de performance génériques :

Ces indicateurs sont dits « génériques » car ils ne sont pas spécifiques à certains types d’entreprise. Ils s’opposent ainsi à une autre liste d’indicateurs que nous vous présenterons dans la suite de cet article.

  • Indicateurs de performance d’efficacité . Ces indicateurs évaluent la relation entre le résultat obtenu et ce qui était souhaité. Ils indiquent si ce qui a été demandé a été réellement livré.
  • Indicateurs de performance de l’efficience . Ces indicateurs mesurent la manière dont les livraisons ont été effectuées. Ils détectent, par exemple, tout gaspillage, toute dérive ou tout retard. Ils vous indiqueront si la manière dont la livraison a été effectuée semble être la plus correcte et la moins coûteuse pour l’entreprise.
  • Indicateurs de performance de rendement . Cet indicateur combine mesure de l’efficacité et de l’efficience. Vous saurez, grâce à lui, si vous avez livré le produit ou service demandé de la manière la plus avantageuse pour votre entreprise.
  • Indicateurs de performance de compétitivité . Vous mesurez grâce à cet indicateur la relation entre la performance de l’entreprise et la concurrence.
  • Indicateurs de performance de valeur . Cet indicateur établit le rapport entre la valeur perçue par le client (ce qu’il sera donc disposé à payer) et la valeur réelle des coûts et frais des produits ou services livrés.
  • Indicateurs de performance de profitabilité . Vous évaluez ici en pourcentage le rapport entre les ventes totales et les bénéfices.
  • Indicateurs de performance de rentabilité . Avec cet indicateur, vous ne vous basez pas sur le chiffre d’affaires réalisé, mais le pourcentage d’investissement transformé en profit.

En quelques paragraphes vous avez donc compris la notion d’indicateurs clés de performance, vous avez pris connaissance du top 4 des indicateurs les plus utilisés, puis de quelques indicateurs de performance d’entreprise plus génériques. Nous vous proposons de continuer sur cette lancée et de découvrir maintenant des indicateurs spécifiques utilisés efficacement dans divers secteurs.

Quelques exemples d’indicateurs de performance spécifiques :

  • Time to Market . Cet indicateur évalue le moment du lancement d’un produit, de l’idéalisation du concept à la disponibilité pour la vente. C’est un bon exemple d’indicateurs de performance a utilisé pour les projets de développement et de lancement de nouveaux produits .
  • Lead Time (ou Délai) . Cet indicateur se base sur la durée d’un processus donné. Il est souvent utilisé dans le but d’accélérer les livraisons de produits ou de services.
  • Stock Out (ou Rupture de stock). Ici, il s’agit de déterminer le nombre de fois ou de jours dans lesquels un article ou un produit en stock est épuisé.
  • Market Share (ou Part de marché). Cet indicateur indique la part de marché gagnée par un produit sur une période donnée. Ce type d’indicateur de performance est particulièrement pertinent pour les entreprises de biens de consommation.
  • Inactivité . Cet indicateur calcule le pourcentage de temps pendant lequel une machine, une équipe ou une unité de construction ne produit pas.
  • Rotation des stocks . Cet indicateur est un exemple d’indicateur de performance logistique. C’est la relation directe entre la consommation (ou la production) et le nombre moyen de produits ou de services en stock qui est évalué ici. Les indicateurs d’inventaire sont, notamment, par exemple, très importants dans le commerce électronique, par exemple.
  • Turn Over ( ou Chiffre d’affaire). Cet indicateur peut mesurer, par exemple, le taux de remplacement des employés, la différence quantitative entre les embauches et les sorties de poste. Il s’agit d’un excellent indicateur de performance pour les processus RH .
  • Panier moyen . Cet indicateur correspond au chiffre d’affaire total divisé par le total des ventes.

Découvrez cette infographie qui présente un résumé très complet de ce que sont les indicateurs de performance (KPI) :

Types d’indicateurs de performance liés au marketing numérique

Il existe également certains types d’indicateurs de performance utilisés exclusivement par les entreprises exerçant des activités en ligne, tels que les sites de e-commerce ou les réseaux sociaux. En voici quelques exemples :

  • Le taux de conversion . Cet indicateur est obtenu en divisant le total des ventes par le nombre total de visites sur site.
  • Le taux de rejet . Il évalue le pourcentage de visiteurs ayant accédé à une seule page du site web de l’entreprise, puis quitté sans poursuivre la navigation sur une autre page.
  • Indice d’engagement . Il s’agit ici du nombre total de visiteurs ayant eu tout type d’interaction avec la page divisé par le nombre de visiteurs total sur le site web.
  • Indice d’influence sociale . Cet indicateur est très utilisé sur Facebook et Twitter. Il correspond au total des publications ou résultats consultés divisés par le total des publications.

Pour effectuer le suivi de ces indicateurs de performance, les entreprises utilisent des outils de marketing numériques . Ces outils les aident à comprendre, à découvrir et à analyser les différents indicateurs de performance obtenus, afin de faciliter la prise de décision et d’améliorer les processus de manière continue.

Créer un indicateur de performance

Le choix et la création d’indicateurs de performance au sein de l’entreprise peuvent réellement aider le processus de gestion et doivent, par conséquent, être effectués en respectant quelques conseils.

Découvrez étape par étape, comment élaborer un indicateur pour votre entreprise :

  • Identifiez quelles caractéristiques de votre offre, vis-à-vis du marché, apportent une perception de valeur plus forte aux clients finaux.
  • Définissez des indicateurs clés de performance pour mesurer les objectifs réalisables afin de fournir ces valeurs à vos clients.
  • Ces indicateurs de performance choisis ou créés doivent être faciles à mesurer. Ils doivent également être compris de tous les collaborateurs.
  • Surveillez en permanence l’évolution des indicateurs et les résultats obtenus.
  • Lorsque vous constatez que les indicateurs de performance n’atteignent pas les objectifs définis, analysez et prenez les mesures nécessaires pour améliorer vos processus.

Utilisez-vous des indicateurs clés de performance dans votre entreprise ?

Avez-vous maintenant pris conscience de l’importance de ces indicateurs et de leur analyse pour votre activité ?

Si vous utilisez déjà ces indicateurs, ont-ils modifiés votre activité ? De quelle manière ? Que pensez-vous des résultats obtenus ?

Utilisez-vous un logiciel spécifique pour effectuer le suivi de ces indicateurs ?

Partagez votre expérience dans les commentaires !

18 Commentaires . En écrire un nouveau

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Documents économiques très intéressants à apprendre et à connaitre.

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Ces Indicateurs ont révolutionné les Administrations Publiques et Privées

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Je tiens à vous remercier pour cette excellente présentation sur les KPIs car grâce à vous, je suis prête et déterminée à mettre en place mon modèle de KPI, chose à laquelle je réfléchis depuis plus de deux mois sans savoir par quoi commencer. En lisant vos explications, tout est devenu si clair et sensé. Merci beaucoup

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Bonjour, qui a rédigé cet article svp et comment le citer ? Merci

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Nous vous remercions pour votre retour. c’est un article de l’équipe Heflo.

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Très clair intéressant et bénéfique

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Excellente présentation grand merci

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Super Très explicite

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J’ai beaucoup apprécié cet article

l’équipe Heflo vous remercie pour votre retour.

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Très synthétique. A plus détailler à l’avenir.

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merci vraiment pour cet apport

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Très clair et très instructif. Merci

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Très intéressent. merci

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Super présentation, très pédagogique!

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TRÈS EXPLICITE LES YEUX OUVERTS SUR PLUSIEURS PLANS D’ACTIONS MERCI

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Je vous remercie pour la clarté et la pertinence de votre article. Très bien fait

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D’un excellent intérêt ! Merci à votre équipe pour cette rédaction très abordable.

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Comment définir des indicateurs de performance ?

Ce sont les stars des  tableaux de bord . Les indicateurs de performance sont d'excellents outils pour piloter une activité ou un plan d'action et s'assurer que les équipes produisent leurs efforts dans le même sens.

Rédigé par Laurent GRANGER - Mis à jour le 15/09/2020

Qu'est-ce qu'un indicateur de performance ?

Ces indicateurs délivrent une information quantifiée pertinente à destination des décideurs pour mesurer et évaluer les résultats d'une ou plusieurs actions. Ils permettent également de suivre l'évolution de la performance et analyser une situation présente. Ils sont utilisés à différents niveaux de l'entreprise. Ils prennent place dans des tableaux de bord.

Utilité et application

Voici quelques fonctions des indicateurs de performance.

  • Ils permettent l' alignement entre la stratégie et l'opérationnel  pour s'assurer que les axes décidés en comité de direction sont déclinés au niveau de l'ensemble des services au plus près du terrain.
  • Du point de vue organisationnel, ils servent à mesurer la performance des processus, des progrès réalisés. Ce sont des outils d'aide à la décision.
  • Pour l'ensemble des domaines opérationnels, ils sont utiles pour apprécier l'atteinte des objectifs, piloter la mise en oeuvre des plans d'action, analyser l'efficacité d'une décision, d'une action corrective.
  • Fixés au niveau individuel et en liaison directe avec les objectifs, ils sont à la base de l' implication des collaborateurs dans leurs missions. Que ce soit pour calculer une prime de performance ou bien favoriser l'avancement de carrière . Ils fournissent en outre une ligne directrice claire et renseignent chacun sur son positionnement par rapport à ses résultats.

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Qu'est-ce qu'un KPI  ?

Avec l’avènement de la business intelligence (BI), ce terme est de plus en plus employé.

Les Key Performance Indicators  (ou indicateurs clés de performance) ont pour vocation de mesurer la performance d’une entreprise, d'une business unit, d'un service, d'un projet au vu des objectifs fixés . Il s'agit donc bien d'indicateurs de performance tels que définis plus haut.

Expression des mesures

Un indicateur clé s'exprime de diverses façons. Il peut ainsi prendre la forme de :

  • Un nombre : le plus simple. Cela peut être un volume, une durée, un délai moyen, un montant, un coût, un bénéfice... Pour un site internet, il peut s'agir du nombre de visiteurs uniques, de clics sur une page particulière, d'abandons de panier ou encore le montant d'un panier moyen... Ce sont généralement des indicateurs de suivi.
  • Un ratio : le plus courant pour exprimer une performance. Exemples : un taux de disponibilité, un taux de satisfaction client, un taux de fidélisation, un pourcentage de part de marché, un taux d'absentéisme... Pour un site internet : un taux de rebond, un taux de conversion.

Un ratio peut traduire :

  • une efficacité : résultat obtenu / objectif
  • une efficience : résultat / moyens engagés
  • une rentabilité : bénéfice / investissement
  • un niveau de qualité : nombre de défauts / nombre total

indicateurs de performance : définition, exemples

Mettre en place de bons indicateurs

Quelques conseils complémentaires :

  • retenir un nombre limité d'indicateurs - pour éviter de noyer les décideurs sous un flot de données.
  • les définir avec les équipes - un indicateur "imposé" a moins de chance de fonctionner.

Ils doivent être :

  • faciles à comprendre et impliquants - motiver les équipes à agir,
  • pertinents (sinon quel intérêt ?).

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Indicateur de résultat versus indicateur de suivi

Comment différencier ces 2 types d'indicateurs ?

  • Un indicateur de résultat exprime une réussite. Il est relié à un objectif. Il permet d'apprécier si l'objectif est atteint ou pas. C'est un constat une fois que l'action est terminée.
  • Un indicateur de suivi sert à piloter l'action : mettre plus de moyens si nécessaire, ajuster le contenu de l'action, etc. Il permet d'anticiper, prendre des décisions avant de constater les résultats. C'est un levier d'action au service de l'atteinte de l'objectif.

Exemple : pour une campagne d'emailing (1 envoi toutes les semaines sur 3 mois) .

L'objectif de cette action est de vendre des abonnements, par exemple 1000 abonnements sur 3 mois. L'indicateur de résultat est le nombre de nouveaux abonnements vendus.

Les indicateurs de pilotage peuvent être :

  • le nombre d'emails ouverts : si ce nombre est insuffisant, revoir la formulation du titre des emails
  • le taux de conversion : si trop faible, retravailler les call to action

Ces derniers indicateurs permettent de suivre les actions sur des points précis pour réajuster l'action le cas échéant.

Attention toutefois :

  • Les indicateurs de résultat peuvent être utilisés pour le pilotage. Dans l'exemple proposé ci-dessus, le nombre d'abonnements acquis lors de chaque envoi peut aider à réajuster le suivant : envoi sur une base plus large, amélioration des performances (taux d’ouverture, taux de conversion...). C'est possible lorsque des résultats intermédiaires sont disponibles avant le résultat final.
  • Les indicateurs de chaque action peuvent devenir des indicateurs de suivi de l'objectif global du plan.

Reprenons notre exemple.

Les campagnes d'emailing s'inscrivent dans un plan global pour améliorer ses ventes en ligne. L'objectif du plan étant une progression de 30% des ventes en lignes sur un an, l'indicateur de résultat étant le différentiel des ventes n / ventes n-1 en %. Il comprend les actions suivantes :

  • campagne d'affiliation
  • campagne display (bannière sur d'autres sites)
  • campagne emailing (exemple précédent)

Dans ce cas, l'indicateur (de résultat) du nombre d'abonnements acquis par la campagne emailing devient un indicateur de pilotage du plan. C'est-à-dire que, si une fois la campagne terminée, le nombre d’abonnements est en-dessous de ce qui est attendu, il peut être décidé, par exemple, de la prolonger. La campagne s'étalant sur 3 mois, le plan sur 1 an.

Comment mettre en place des indicateurs clés de performance ?

Choisir les indicateurs.

Distinguer les indicateurs de résultats des indicateurs de suivi. Pour les indicateurs de résultats, repartir des objectifs pour définir les mesures appropriées.

Pour rappel, les 4 composantes d'un objectif sont :

  • la finalité - le but recherché (amélioration, maîtrise d'un problème, d'une cause, d'un effet...)
  • l'indicateur - utilisé pour rendre la finalité mesurable
  • la valeur initiale - la référence avant la mise en oeuvre de la stratégie, tactique, plan d'action, plan de progrès...
  • la valeur cible -  la valeur à atteindre

Pour des mesures pertinentes, un seul mot d'ordre : définir des indicateurs cohérents avec des objectifs SMART .

Pour des indicateurs de suivi, se questionner : " Quelles sont les mesures qui indiqueront si nous sommes en bonne voie pour atteindre l'objectif ? "

Préciser leur définition

Pour éviter toute approximation improductive, définir le mode de calcul et le périmètre de l'indicateur en sachant que le périmètre est étroitement lié à la finalité. Les calculs doivent être simples, fiables et incontestables.

Indiquer les informations à collecter, les sources et les méthodes

Afin de produire les indicateurs, il est nécessaire d'identifier les informations nécessaires et comment les collecter.

Quelques exemples :

  • Pour un site d'ecommerce, les informations peuvent être les conversions, les visites... - la source : Google Analytics.
  • Pour des indicateurs liés à la performance commerciale, les informations comme le nombre de visites, le nombre de prospects, de nouveaux clients, d'offres... la source : le CRM
  • Pour des performances financières : marge brute, chiffre d'affaires... le logiciel de comptabilité ou l'ERP.

Si nécessaire, indiquer la méthode de collecte. Elle peut être manuelle (à partir d'un export-import d'un fichier CSV par exemple ou Excel) ou bien automatisée via un interfaçage entre systèmes.

La fréquence de production et le responsable de sa production

Autre point à définir, la périodicité de sortie des indicateurs. Est-ce une production mensuelle, trimestrielle, annuelle ou bien une mise à jour en continu ? Cette question dépend des objectifs, de l'utilisation de l'indicateur et de la disponibilité des informations. La responsabilité peut être portée par un manager, un service. Par exemple le contrôleur de gestion, le département SI...

Support de diffusion et destinataire(s)

Informations ultimes : qui reçoit quoi et comment ? Les indicateurs peuvent être accessibles directement en ligne via une interface sur une application dédiée, poussés périodiquement par email, etc.

Exemple de tableau de synthèse

Mise en oeuvre kpi

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KPI marketing : 23 indicateurs de performance à suivre

Par Matthieu Gauthier

FR - Ipad template NEW - KPI -1

Modèle de suivi des KPI

Utilisez ces tableaux pour analyser vos KPI

Quel que soit le poste occupé dans l'équipe marketing, l'analyse de données constitue un atout indéniable pour une entreprise. Disposer de données précises permet de comprendre son ROI, de prendre les décisions les plus pertinentes, de suggérer des ajustements si les circonstances l'exigent et d'améliorer ainsi la performance des services marketing et commerciaux.

indicateur de performance business plan

En effet, les marketeurs peuvent analyser leurs données bien plus en détail pour identifier comment certaines composantes de leur stratégie interagissent, apprendre quelles améliorations pourraient augmenter la performance de leur marketing et éviter de nombreux et sérieux obstacles avant qu'ils ne se produisent.

kpis-marketing-indicateurs-cles-a-suivre-absolument

Qu'est-ce qu'un KPI marketing ?

Quels sont les KPI les plus importants ?

Visiteurs et leads : les KPI marketing de base

Les KPI pour mesurer l'efficacité des canaux marketing

Les indicateurs de performance marketing pour mesurer l'efficacité du contenu, les kpi principaux pour l'e-mailing.

KPIs marketing finaux : leads qualifiés

Exemples de KPI marketing

Suivre ses kpi marketing avec hubspot, qu'est-ce qu'un kpi marketing .

Les KPI, key performance indicateurs ou indicateurs clés de performance, sont utilisés pour mesurer l'efficacité globale d'un dispositif commercial notamment de marketing digital. Ils peuvent être utilisés de manière ponctuelle pour une campagne spécifique ou de manière continue, par exemple pour le suivi d'actions visant la génération de leads.

Quels sont les KPI les plus importants ?

  • Nombre de leads générés.
  • Taux de conversion de visiteurs en leads.
  • Coût par lead.
  • Taux de conversion de leads en clients.
  • Croissance du nombre de leads.
  • Objectif hebdomadaire par canal depuis le début du mois.
  • Taux de conversion par canal.
  • Pourcentage de leads payés et de leads naturels.
  • Leads générés par offre.
  • Taux de nouveaux leads par landing page.
  • Taux de clic des call-to-action.
  • Mots-clés apportant du trafic.
  • Le taux d'ouverture.
  • Le taux de clics.
  • Le taux de délivrabilité.
  • Le taux de désabonnement.
  • Nombre total de MQLs par mois.
  • Nombre de MQLs par canal.
  • Pourcentage de leads étant des MQLs.
  • Taux de conversion de lead à MQL par offre.
  • Taux de conversion de MQL à SQL.
  • Taux de conversion de SQL à client.

Ces 23 indicateurs clés de performance à définir sont triés par types d'objectifs. Ils permettront aux entreprises d'analyser et d'optimiser leurs stratégies pour développer leurs activités. Ces KPI mesurent l'efficacité des efforts marketing et leur ROI pour ajuster les actions à mettre en œuvre pour des campagnes de marketing digital adaptées. D'ailleurs, les marketeurs compilent certains de ces KPI dans leur rapport marketing mensuel pour démontrer l'impact du travail de leurs équipes sur l'activité de l'entreprise et ajuster les campagnes en fonction de l'atteinte des objectifs.

Visiteurs et leads : les KPI marketing de base

Les premiers indicateurs sont liés à la génération de leads de manière à permettre aux équipes commerciales d'obtenir des résultats significatifs.

1 - Nombre de leads générés

Dans un monde idéal, les marketeurs sauraient chaque matin s'ils sont toujours sur la bonne voie pour dépasser leurs objectifs du mois en termes de leads. C'est exactement à cela que sert une courbe de volume des leads. Elle permet aux entreprises de suivre en temps réel leurs progrès en visualisant les objectifs à atteindre quotidiennement.

Au fil du mois, les résultats obtenus chaque jour doivent être intégrés afin de comparer les chiffres à l'objectif final. En cas de retard, l'entreprise s'en rendra compte dès le premier jour et pourra réagir rapidement pour recoller à l'objectif.

Bon à savoir : les clients de HubSpot et utilisateurs du logiciel de suivi des KPI entrent simplement leurs chiffres quotidiens dans le logiciel afin de créer un graphique qui sera mis à jour automatiquement. Cela s'applique au nombre de leads mais également à d'autres KPI clés, facilement trackés dans la plateforme. Une version gratuite est disponible.

Le même concept peut s'appliquer au trafic et c'est important si les entreprises visent un objectif précis en termes de leads. Elles doivent utiliser une courbe du volume du trafic afin de suivre leur croissance de façon plus précise.

Là aussi, en cas de retard, il est possible de réagir rapidement, par exemple en créant un contenu qui attirera des visiteurs à un rythme plus élevé.

Mesurez vos performances et obtenez des données utiles pour votre stratégie avec les modèles Excel et Google Sheets.

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  • Trafic organique

Le premier key performance indicateur à prendre en compte pour mesurer le trafic est celui du trafic organique. Ce trafic est généré par les actions mises en place par une entreprise pour optimiser son site web sur les moteurs de recherche, et donc son référencement naturel. Autrement dit, le trafic organique permet d'analyser le nombre de visiteurs obtenus une fois qu'ils ont saisi une requête et cliqué sur un lien apparu dans les résultats de recherche. C'est un KPI marketing important, car il permet d'identifier les éléments qui attirent le plus grand nombre de visiteurs et qui génèrent le plus fort taux de conversion. Les équipes marketing doivent ici attacher une importance toute particulière au SEO et au content marketing pour atteindre un bon positionnement des pages du site web de l'entreprise dans les moteurs de recherche.

Trafic direct

Le trafic direct est lié au nombre d'internautes ayant fait une action directement liée à l'URL du site web de l'entreprise. Cet indicateur comporte différentes données comme :

  • les clics sur les URLs enregistrées dans la catégorie « favoris » d'un navigateur ;
  • les clics sur les URLs insérées dans des documents ;
  • les clics sur les URLs incluses dans des e-mails ;
  • les adresses URLs copiées collées sur la barre de navigation.

Pour favoriser le trafic direct, il faut créer une adresse URL courte et facile à retenir pour les visiteurs.

Trafic social

Le trafic social correspond tout simplement au nombre de visiteurs acquis grâce au partage de liens vers un site web sur les réseaux sociaux comme Facebook, Instagram, TikTok, Twitter ou LinkedIn. Ce key performance indicateur donne aux entreprises une vue d'ensemble des réseaux sociaux sur lesquels les visiteurs interagissent. Elle peut ainsi définir le réseau social qui génère le plus de trafic ou le plus de conversions, ainsi que l'impact des partages sur les réseaux sociaux.

Trafic referral

Le trafic referral, ou trafic référent, désigne les internautes arrivés sur un site web à partir d'un lien inséré sur un autre site. Cet indicateur permet d'identifier les sites tiers qui proposent un lien vers une page web spécifique de l'entreprise. Ainsi, le trafic referral contribue à connaître le degré d'autorité de son site web. Plus les liens qui renvoient vers son site sont de qualité, plus le site web est digne de confiance et le référencement naturel n'en sera que meilleur. Étude de la popularité, de la pertinence des thématiques : le trafic referral est intrinsèquement lié aux performances SEO.

Trafic e-mail

Ce type de trafic prend en compte le nombre de clics sur un lien apparaissant dans un e-mail. Ce KPI marketing aide les entreprises à :

  • mesurer la pertinence des e-mails envoyés ;
  • affiner le ciblage des campagnes e-mailing ;
  • améliorer leur e-mail marketing ainsi que leur communication dans sa globalité.

Les résultats obtenus avec ce key performance indicateur pourront donner lieu à des ajustements pour augmenter le trafic des futures campagnes. Les équipes marketing pourront tester des évolutions sur l'objet du mail, le design, le texte du CTA, la pertinence du contenu ou l'adéquation avec la cible.

3 - Taux de conversion de visiteurs en leads

Le taux de conversion se compose tout d'abord du taux de visiteurs transformés en leads puis du taux de conversion de leads en clients. Pour la première étape, le but est de recueillir un maximum d'informations sur les visiteurs afin de prendre contact avec chacun d'entre eux de manière personnalisée : nom, prénom, adresse, téléphone, e-mail et tout autre renseignement pouvant avoir un intérêt selon la stratégie et le secteur d'activité de l'entreprise. Le taux de conversion de visiteurs en leads permet aux entreprises d'évaluer la qualité de leur stratégie de contenu. En effet, un fort taux de conversion signifie que les visiteurs accèdent aux informations qu'ils recherchent.

Pour convertir des visiteurs en leads, il existe différents leviers :

  • cibler les visiteurs à acquérir ;
  • proposer des services qui répondent aux attentes du public ciblé ;
  • offrir un contenu clair ;
  • rédiger des fiches produits avec du contenu texte et des visuels ;
  • créer du contenu premium, c'est-à-dire du contenu à forte valeur ajoutée ;
  • insérer un call-to-action pour amener les visiteurs vers une landing page avec un formulaire de contact ;
  • rassurer les visiteurs avec des témoignages ou des avis clients.

Taux de conversion (%) = Nombre de réponses à un formulaire/Nombre de visiteurs * 100

4 – Coût par lead

L'évaluation de l'efficacité d'une stratégie de marketing digital passe également par l'analyse du coût par lead (CPL). En effet, ce key performance indicateur permet de savoir exactement combien a coûté l'acquisition d'un lead à l'entreprise. Il peut se calculer pour toute sorte de mode d'acquisition de prospects comme les événements, l'inbound marketing, les campagnes publicitaires ou les achats de listes. Il permet entre autres aux marketeurs de surveiller leur budget.

Pour connaître le CPL, il faut tout d'abord déterminer le niveau des dépenses marketing engagées dans une campagne. Cette somme doit comptabiliser les coûts directs et indirects, achats de publicités comme temps passé par les équipes sur le projet. Il faut ensuite diviser ce total par le nombre de nouveaux prospects acquis.

CPL = dépenses marketing / nombre de leads

Le contrôle de ce KPI permet à une entreprise de voir si son acquisition de leads est rentable. Pour avoir une vue d'ensemble de la situation, il est indispensable de faire ce calcul par canal d'acquisition. Cependant, le CPL ne donne aucune indication sur la qualité des prospects collectés. Il s'avère donc important de le comparer au taux de conversion de leads en clients. L'entreprise peut alors savoir quel canal génère les prospects les plus prometteurs.

5 - Taux de conversion de leads en clients

Une fois que le visiteur est devenu un lead, encore faut-il le transformer en client. Les leviers vont être les mêmes que précédemment, en ciblant principalement les leads générés pour les inciter à l'achat. L'entreprise pourra par exemple envoyer des e-mailings avec des offres personnalisées en fonction de la maturité des leads. Le taux moyen de conversion des leads doit être étudié régulièrement, au moins une fois par mois. Ce chiffre est utile, car il permet de contrôler la qualité des leads à tout moment. S'il est élevé, cela signifie que des leads à fort potentiel sont générés. En revanche, s'il diminue, c'est que l'entreprise n'attire sans doute pas les bonnes personnes sur son site ou que son offre n'est pas assez spécifique.

6 - Croissance du nombre de leads par jour ouvré, mois après mois

De nombreux marketeurs suivent la croissance d'un mois sur l'autre, mais ils n'étudient pas toujours la croissance du nombre moyen de leads par jour ouvré, mois après mois. En quoi est-ce différent, et pourquoi cela est-il important ? Tout simplement parce que les mois n'ont pas le même nombre de jours. Ce key performance indicateur aide à mesurer la croissance au plus près en s'attachant à la production des entreprises sur les seuls jours ouvrés.

Par exemple, si une équipe génère 300 leads en janvier et que leur manager lui demande d'obtenir le même chiffre en février, il s'agit d'un véritable défi. Cet objectif implique en effet une croissance de 15 % en termes de nombre moyen de leads obtenus par jour ouvré, car l'équipe devra parvenir aux mêmes résultats en 19 jours au lieu de 22.

Cette partie aidera les entreprises à s'assurer qu'elles suivent de très près la performance de chaque canal spécifique. Ici, un canal est une source de leads : il peut s'agir des réseaux sociaux, des moteurs de recherche ou de trafic direct.

En étudiant ces canaux séparément, les entreprises peuvent obtenir des informations très intéressantes, découvrir quels canaux sont les plus performants pour leur activité et savoir, finalement, si leurs investissements sont pertinents. Ces différentes données sont recensées dans un document appelé rapport d'attribution .

7 - Objectif hebdomadaire par canal depuis le début du mois

Comment mesurer la croissance et le progrès de chaque canal ?

Prenons l'exemple d'une entreprise qui se fixe un objectif de 100 leads générés grâce aux réseaux sociaux en mars. Grâce à l'indicateur de leads par jour ouvré, elle peut établir des objectifs hebdomadaires afin de soutenir son objectif final. Il s'agit d'une version chiffrée des courbes mentionnées plus haut, mais il est très facile de la transformer en graphique.

Ce KPI se révèle également être un très bon outil pour motiver les rédacteurs d'un blog d'entreprise afin qu'ils atteignent un objectif de leads pour ce canal spécifique. Ils pourront suivre plus facilement les progrès de leur mission au quotidien.

8 - Taux de conversion par canal

Les marketeurs devraient être en mesure de connaître quels canaux offrent les meilleurs chiffres en ce qui concerne l'acquisition de nouveaux clients. Le SEO leur apporte peut-être le plus grand volume de génération de leads, mais il est possible que les réseaux sociaux, s'ils offrent un volume moins important, attirent néanmoins plus de clients.

Comment est-ce possible ? Peut-être que le taux de conversion des leads générés grâce aux réseaux sociaux est beaucoup plus élevé que celui obtenu par le SEO, à tel point que le volume des leads apportés par le SEO ne suffit pas à combler l'écart.

Un taux de conversion élevé est également un key performance indicateur très fiable de la qualité des leads apportés par ce canal. En d'autres termes, les entreprises doivent en faire plus sur les réseaux sociaux, si c'est là qu'elles obtiennent les meilleurs résultats.

9 - Pourcentage de leads payés et de leads naturels

De nombreux marketeurs regroupent leurs analyses par canal dans des ensembles plus vastes, par exemple en séparant les leads payés des leads naturels. Le groupe « payé » représente toutes les actions marketing auxquelles ils consacrent un budget en plus du temps passé : Google Ads, les publicités sur les réseaux sociaux comme Facebook Ads ou les newsletters sponsorisées par exemple.

Le groupe « naturel » se trouve à l'opposé : il s'agit de tous les leads générés sans aucun coût, à l'exception du temps consacré par les collaborateurs. Le contenu des blogs, le SEO, le community management sur les réseaux sociaux et l'e-mail marketing tombent tous dans cette catégorie.

Un directeur marketing qui utilise ces deux types de générateurs de leads doit suivre de près le nombre de leads venant de chaque groupe. Il est également possible d'établir l'objectif de diminuer les canaux payants comme sources de leads au fil du temps au profit des canaux naturels.

Le but pour les entreprises est de mesurer quel pourcentage de leurs leads provient de chaque groupe afin de connaître les résultats de leurs efforts naturels et savoir si elles peuvent réduire le coût de leurs campagnes publicitaires.

Comment mesurer l'impact d'un article de blog ou d'un livre blanc ? Comment savoir si l'effort et le temps consacrés à ce contenu sont vraiment rentables ? Il est très délicat de mesurer l'impact d'un contenu, mais cette étape est incontournable.

Voici quelques indicateurs-clés très utiles pour identifier les contenus apportant une réelle valeur ajoutée.

10 - Leads générés par offre

L'une des utilisations les plus judicieuses du contenu, en particulier pour le contenu premium ou long, est de le placer derrière une page de destination , ou landing page, afin d'inciter les visiteurs à remplir un formulaire.

Ce contenu est souvent qualifié d'offre, car c'est ce que l'entreprise propose sur cette landing page. Comment savoir si cette action est efficace ? C'est très simple : en regardant combien de personnes remplissent le formulaire lié à cette l'offre.

Une fois ce chiffre obtenu, l'entreprise doit le comparer aux autres volumes de leads générés par d'autres offres ? Elles pourront ainsi déterminer l'efficacité de différents types de contenu d'offres vis-à-vis de leurs efforts marketing.

11 - Taux de nouveaux leads par landing page

Une fois que le taux de soumission des pages de destination a été identifié, c'est-à-dire le taux de remplissage des formulaires, comment séparer les personnes qui remplissent régulièrement ces formulaires des nouveaux venus ? Il faut calculer le taux de nouveaux contacts.

Ce KPI marketing est un outil très utile, car il permet aux entreprises de savoir quel pourcentage de nouveaux prospects elles attirent, cette nouvelle audience étant porteuse pour leur chiffre d'affaires.

12 - Taux de clic des call-to-action

Les leads potentiels parviennent sur les landing pages grâce aux call-to-action , ou CTA. Ce sont ces boutons idéalement placés à la fin des articles de blog, qui guident les visiteurs vers le contenu des landing pages.

En examinant le taux de clic de ces CTA, c'est-à-dire le taux de visiteurs sur une page qui cliquent ensuite sur le CTA de cette même page, il sera plus facile de comprendre la valeur de cette offre pour le trafic entrant.

Il est également important de noter que parfois, la performance d'un CTA peut être optimisée, très simplement, en le mettant à jour. Il est donc judicieux pour les entreprises de tester des variations du CTA, comme sa couleur, sa forme, son texte et son emplacement (méthode appelée AB testing), avant de décider de modifier toute leur stratégie de contenu.

13 - Mots-clés apportant du trafic

Afin de savoir si leur création de contenu a un impact sur leurs résultats, les entreprises peuvent également analyser la performance des mots-clés pertinents pour leur activité sur les moteurs de recherche.

Attention : leur classement n'entre pas nécessairement en ligne de compte dans ce KPI. Il évalue la performance des mots-clés en fonction du trafic qu'ils apportent sur le contenu. Il est également à mettre en parallèle avec le taux de rebond , soit le nombre de visiteurs qui consultent une page et repartent directement sans avoir visité au moins une autre page du site.

Si une entreprise possède beaucoup de mots-clés apportant du trafic, elle a réussi à créer un contenu pertinent qui a reçu de nombreux liens et partages, l'aidant ainsi à être mieux classé dans les résultats des moteurs de recherche. Il faut alors continuer à créer des contenus similaires, voire plus porteurs. Pour celle qui, au contraire, n'identifie pas ou peu de mots-clés générant du trafic sur son site, un audit SEO plus poussé pourrait être à envisager pour construire une stratégie de content marketing adaptée et efficace.

Avant de mettre en place une campagne e-mailing, il est important de définir les indicateurs clés de performance qui aident à mesurer son efficacité, mais également à améliorer les performances des actions marketing. Voici les quatre principaux KPI e-mailing à suivre pour mesurer la réussite de ses campagnes e-mailing.

14 - Le taux d'ouverture

La pertinence et le succès d'une campagne e-mailing se caractérisent tout d'abord par un bon taux d'ouverture. Le taux d'ouverture correspond au pourcentage d'internautes qui ont ouvert un message de la campagne e-mailing par rapport au nombre de destinataires global. C'est un key performance indicateur indispensable puisqu'il permet d'évaluer l'attention portée par les internautes aux e-mails qui leur sont envoyés. Cette statistique repose notamment sur deux facteurs : la pertinence de l'objet et du texte des e-mails, ainsi que le jour et la date d'envoi des e-mails. Le taux d'ouverture s'obtient en divisant le nombre d'e-mails ouverts par le nombre d'e-mails envoyés, multiplié par 100. Le taux d'ouverture moyen des e-mailings se situait en 2020 à 25,85 %.

15 - Le taux de clics

Il s'agit de la proportion d'internautes qui ont cliqué sur un ou plusieurs liens contenus dans un e-mail. Cet indicateur de performance donne alors aux entreprises une idée précise du nombre de personnes passées à l'action, et donc de la pertinence de chaque campagne e-mailing envoyée. Le taux de clics correspond au nombre de clics sur un lien divisé par le nombre de destinataires de l'e-mailing, multiplié par 100. Pour obtenir un taux de clics plus élevé, voici quelques actions à mettre en place :

  • cibler son audience ;
  • optimiser le taux d'ouverture ;
  • proposer des liens cohérents par rapport à la thématique de l'e-mail ;
  • insérer un call-to-action percutant ;
  • conserver les liens populaires et les intégrer aux prochaines campagnes ;
  • supprimer les liens qui ne reçoivent aucun clic ;
  • envoyer des messages personnalisés.

16 - Le taux de délivrabilité

Le taux de délivrabilité est un KPI essentiel pour analyser les campagnes e-mailing. Cet indicateur permet de définir le nombre de courriels qui sont effectivement délivrés, et donc qui sont bien parvenus à leurs destinataires. Le taux de délivrabilité permet ainsi de mesurer la qualité de la base de données des entreprises, une base de données saine et mise à jour régulièrement étant un facteur clé de réussite des campagnes e-mailing. Pour calculer le taux de délivrabilité, il suffit de diviser le nombre d'e-mails délivrés par le nombre d'e-mails envoyés et de multiplier le résultat par 100.

17 - Le taux de désabonnement

Il s'agit du rapport entre le nombre de courriels envoyés et le nombre de personnes qui ne souhaitent plus recevoir de newsletters ou de communication par e-mail par la marque en question. Le fait qu'un client se désabonne peut s'expliquer par différentes raisons : une perte d'intérêt, un design non accrocheur ou des contenus qui changent soudainement par exemple. Évaluer le taux de désabonnement, ou taux de désinscription, permet ainsi aux entreprises de mesurer la pertinence de leurs campagnes e-mailing. Pour éviter une augmentation du taux de désabonnement, les entreprises doivent :

  • demander aux abonnés la raison de leur désabonnement ;
  • collecter de nouveaux abonnés ;
  • ajuster la fréquence d'envoi des e-mails ;
  • travailler le design des e-mailings ;
  • personnaliser et envoyer le bon e-mail aux bonnes personnes ;
  • mettre en place des campagnes de réengagement.

KPIs marketing finaux : leads qualifiés

Pour les marketeurs qui ne font pas partie de ceux qui mesurent les leads qualifiés (MQLs), ou n'ont pas encore défini ce qu'est un Marketing Qualified Lead pour leur entreprise, voici une réponse rapide : un lead qualifié est un lead très « chaud » qui doit être traité rapidement par la force de vente.

Il existe plusieurs façons de déterminer quels leads sont des MQLs. Une entreprise peut décider qu'un lead est un prospect qualifié après avoir réalisé une certaine combinaison d'actions, comme remplir un formulaire, se rendre un certain nombre de fois sur son site web et consulter une page produit d'un site e-commerce. Selon le secteur d'activité de l'entreprise, elle peut également décider qu'un lead est un MQL dès qu'il demande une démonstration.

L'objectif est de savoir quels leads sont les plus susceptibles d'effectuer un achat afin de transmettre les plus prometteurs à la force de vente des entreprises. Là encore, l'étude d'indicateurs clés de performance spécifiques est indispensable.

18 - Nombre total de MQLs par mois

Combien de ces MQLs sont générés chaque mois ? Ce nombre augmente-t-il au fil du temps ?

Pour les marketeurs, cet indicateur est très utile pour savoir si les actions mises en place aident leurs leads à intégrer la phase de « leads qualifiés », en leur prêtant une attention particulière et en leur offrant un contenu plus orienté vers la phase de décision. L'équipe marketing peut également effectuer des analyses plus détaillées en évaluant le nombre moyen de MQLs par jour ouvré.

19 - Nombre de MQLs par canal

Il est également pertinent de savoir si un canal en particulier représente une source solide de MQLs pour une entreprise. L'étude de ce KPI pourra mettre en avant qu'un canal précis est plus efficace pour générer de nouveaux leads qui découvrent une entreprise, mais qu'un autre est excellent pour le suivi des leads et leur transformation en MQLs.

20 - Pourcentage de leads étant des MQLs

L'entreprise peut constater que de plus en plus de leads deviennent des MQLs au fil du temps ou qu'elle peine à assurer le suivi de ses leads pour les faire évoluer en MQLs. En examinant le pourcentage des leads étant des MQLs, et ce sur une période donnée, elle pourra comparer la génération de leads et celle de MQLs.

Ce key performance indicateur est très utile à suivre de mois en mois. Idéalement, le pourcentage de MQLs devrait croître au fil du temps, tout comme le volume global de leads.

21 - Taux de conversion de lead à MQL par offre

Ce KPI est l'outil qui sert à mesurer la conversion en MQL et l'efficacité du contenu. Dans le meilleur des cas, une fois que le visiteur est devenu lead via la landing page d'une offre, il va être guidé à travers différentes étapes qui le transformeront en MQL.

Si une entreprise considère qu'un lead demandant une démonstration gratuite est un MQL, il faudrait le guider vers un formulaire lui permettant effectivement de demander une démonstration gratuite.

Le taux de conversion en MQL par offre indique ainsi combien de leads deviennent des MQL pour chaque offre.

Si 20 % des leads se transforment en MQL après avoir assisté à un webinaire, mais que seuls 10 % des leads deviennent des MQLs après avoir téléchargé un livre blanc, cela signifie que le webinaire offre un taux de conversion en MQL plus élevé. Ce KPI permet donc aux entreprises d'apprendre au fil du temps quel contenu présente la meilleure opportunité de conversion en MQL.

22 - Taux de conversion de MQL à SQL

Les équipes commerciales jouent un rôle important dans la conversion des leads qualifiés par les équipes marketing. Le MQL, Marketing Qualified Lead, devient alors un SQL, ou Sales Qualified Lead. Les informations collectées par l'équipe marketing doivent leur permettre d'identifier les besoins des MQL. Le taux de conversion de MQL à SQL repose sur deux éléments : la bonne qualité des MQLs et le bon alignement entre les équipes marketing et commerciales. Le calcul de ce taux est obtenu de la manière suivante : (volume de SQL/volume de MQL) *100.

23 - Taux de conversion de SQL à client

La dernière étape de toute stratégie marketing consiste naturellement à convertir les prospects en client. Le taux de conversion de SQL à client est donc un key performance indicateur à surveiller en continu. En effet, une faible conversion des leads en clients démontre un problème de qualification de prospects ou de vente qu'il faudra rapidement identifier grâce aux autres indicateurs clés de performance. Vérifier le taux de conversion de SQL à client permet également aux entreprises de mesurer le succès de leurs campagnes de lead nurturing.

  • Le nombre de leads générés
  • Le taux d'attrition
  • La LTV ou Life Time Value
  • Le coût d'acquisition client
  • Le taux de rebond
  • Le taux de clics
  • Le taux de désabonnement
  • Le nombre de leads qualifiés générés
  • Le revenu MRR ou Monthly Recurring Revenue

Pour mettre en place une stratégie marketing, il est important de déterminer quels sont les principaux indicateurs clés de performance à prendre en compte dans son élaboration parmi ces exemples.

HubSpot est une plateforme client complète avec des outils spécifiques pouvant fonctionner individuellement ou en totale synergie. Le Marketing Hub permet de mener des campagnes inbound marketing, augmenter le trafic et convertir des visiteurs. Entre autres : génération de leads, marketing automation et suivi des KPI. 

Les marketing analytics font partie des avantages proposés par le CRM HubSpot, outil dédié aux entreprises qui souhaitent évaluer leurs performances. HubSpot met à leur disposition un tableau KPI à télécharger sous format Excel ou PDF. Ce tableau de bord comporte des graphiques et dashboards visuels qui aident les entreprises à gagner en visibilité sur la réussite de leurs actions de marketing digital. Elles auront ainsi toutes les cartes en main pour adapter leurs campagnes, ajuster leurs actions et prendre des décisions stratégiques en adéquation avec les attentes de leur cible.

Tarifs : accès à certaines fonctionnalités gratuites comme les formulaires, l'e-mail marketing, le chat ou les tableaux de bord des rapports. Version payante à partir de 20 € par mois.

tableau de bord kpi marketing HubSpot

Pour aller plus loin, il est possible de télécharger ce guide gratuit qui propose des conseils, des modèles, des aide-mémoires et des ressources téléchargeables pour gérer efficacement ses données et KPI au quotidien.

Pour aller plus loin, découvrez l'outil gratuit pour créer ses tableaux de bord et suivre ses KPI.

outil suivi kpi

Publication originale le 20 juin 2022, mise à jour le 02 février 2024

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Téléchargé le: 17 février, 2024

• 11 novembre 2021

Plan rapproché d'une tablette tenue par deux mains, montrant un tableau de bord comportant des données

Pour survivre, les organisations doivent être performantes. Et pour prospérer, elles doivent être en mesure de comprendre leur performance organisationnelle de façon à repérer les opportunités d’amélioration, à guider la prise de décisions pour mettre en œuvre des plans d’action et suivre l’impact des efforts déployés. C'est là qu'intervient le principe d'indicateur clé de performance.

  • Indicateurs clairs et pertinents : Il est essentiel de choisir les bons indicateurs pour mesurer les performances de l'entreprise. En se concentrant sur des métriques claires et pertinentes, les organisations peuvent obtenir des informations précieuses et prendre des décisions éclairées quant aux étapes à suivre.
  • Suivi et analyse réguliers : Un suivi et une analyse réguliers des indicateurs de performance sont essentiels pour identifier les tendances, les modèles et les domaines à améliorer. Cela permet aux entreprises de prendre des mesures proactives et de garder une longueur d'avance sur la concurrence.
  • Étalonnage et comparaison : L'analyse comparative des performances par rapport aux normes du secteur et aux concurrents fournit un contexte précieux et aide les entreprises à identifier leurs forces et leurs faiblesses. Cela permet d'apporter des améliorations ciblées et de prendre des décisions stratégiques.
  • Alignement sur les objectifs de l'entreprise : Les indicateurs utilisés pour mesurer les performances de l'entreprise doivent être alignés sur les buts et objectifs généraux de l'organisation. Cela permet de s'assurer que les efforts sont concentrés sur la réalisation de progrès et l'obtention des résultats souhaités.
  • Amélioration continue : La mesure des performances de l'entreprise n'est pas une activité ponctuelle, mais un processus continu. En révisant et en affinant continuellement les mesures, les entreprises peuvent s'adapter à l'évolution des conditions du marché, optimiser leurs performances et assurer leur réussite à long terme.

À quoi servent les indicateurs de performances dans une entreprise ?

Un KPI (Key Performance Indicator ou Indicateur clé de performance) permet de mesurer l'efficacité, donc la performance d'une entreprise selon différents aspects. En collectant cette information, il devient possible de bâtir des tableaux de bord complets qui brossent un portrait précis de la santé de l’organisation. On peut alors prendre des décisions éclairées pour passer en mode amélioration continue . Et c’est connu ; on ne peut améliorer ce que l’on ne mesure pas !

Il existe un grand nombre d'indicateurs de performances, comme par exemple les indicateurs de performance commerciale, qui mesurent l’atteinte des objectifs par rapport à la stratégie commerciale, en termes de taux de conversion, de nombre de clients, de valeur vie client, de fidélisation et de données e-commerce.

Mais nous nous concentrerons ici sur 4 types de critères de performance permettant d'évaluer la santé d’une organisation.

Dans cet article :

  • KFI — Indicateurs de performance financière
  • KPI — Indicateurs de performance opérationnelle
  • KKI — Indicateurs de performance humaine disponible
  • KBI — Indicateurs de performance managériale

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KFI — Indicateurs de Performance Financière

Dans la mesure de la performance d’une organisation, ses premiers outils de développement sont les indices clés financiers ( KFI – Key Financial Indicators ). Ils permettent de faire une évaluation de la santé financière d’une entreprise pour assurer que celle-ci crée de la valeur afin de rester en vie.

Les 5 principaux exemples d'indicateurs d'un point de vue financier sont :

  • Croissance — Le chiffre d'affaires de votre entreprise augmente-t-il ? Votre part de marché augmente-t-elle ? Gagnez-vous de nouveaux clients ?
  • Rentabilité — Quel est votre seuil de rentabilité ? Dégagez-vous des profits ? Quelle est votre taux de marge brute ? Comment votre taux de rentabilité se compare-t-il à celle d'autres entreprises de votre secteur d'activité ?
  • Liquidité — Le ratio de votre fonds de roulement est-il sain ?
  • Levier — Prenez-vous avantage du financement pour faire croître votre entreprise ?
  • Activité — Les actifs de votre entreprise sont-ils biens gérés ?

KFI : Indicateurs de Performance Financière

Pour améliorer son chiffre d'affaires et son taux de marge brute, l’organisation peut alors mettre en place des démarches d’amélioration ciblées sur un indicateur de performance financière. Ici, un expert comptable peut être utile pour choisir le ou les bons indicateurs.

On mise sur des stratégies comme celles-ci :

  • Investissement
  • Restructuration
  • Capture de marché
  • Intégration de technologies
  • Acquisition

Quelles sont les limites des KFI ?

Essentiels à la survie d’une organisation, les KFI constituent en effet le principal outil décisionnel dans les premiers stades de son évolution. Un indicateur de performance financière, quel qu'il soit, offre cependant une vision très comptable de l’organisation et de son chiffre d'affaires, donc de sa performance, ce qui limite les possibilités d’amélioration de la performance opérationnelle.

De plus, bien qu’ils puissent aujourd’hui être analysés plus fréquemment que par le passé (traditionnellement annuellement ou mensuellement), ces indicateurs fournissent uniquement des informations sur les résultats de l’entreprise. Toute la dimension des processus qui permettent d’ agir sur les objectifs financiers et leurs résultats reste dans l’ombre.

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KPI — Indicateurs de Performance opérationnelle

Pour repousser ses limites financières, l’organisation met en place de bonnes pratiques afin de développer son potentiel opérationnel au maximum. Parmi ces bonnes pratiques et méthodes d’optimisation des opérations, on retrouve des noms connus comme :

  • Lean Manufacturing
  • Just-in-Time

À quoi servent les KPI ?

Pour assurer une efficacité optimale de ces bonnes pratiques au sein de l'entreprise, les indicateurs de performance opérationnelle ( KPI – Key Performance Indicators ) entrent en jeu. Par rapport aux indicateurs financiers, les KPI permettent un suivi plus optimal de la maîtrise des opérations et de l’utilisation adéquate des bonnes pratiques citées plus haut.

Voici les principaux exemples d'indicateurs de performance opérationnelle utilisés dans la grande majorité des entreprises :

  • Taux de service
  • Taux de transformation client
  • Satisfaction client
  • Productivité humaine
  • Taux de rendement global (TRG)
  • Taux de retravail

Pourquoi les KPI ne garantis sent pas une meilleure performance ?

Avec ces indicateurs de performance, les bonnes pratiques et approches d’amélioration de la performance opérationnelle basées sur les processus se sont multipliées dans les organisations.

Les entreprises ont ainsi la capacité de développer leur potentiel rapidement, mais en ajoutant constamment des couches de processus, elles ajoutent également un poids immense sur leurs employés et managers en espérant que le tout tienne et que les équipes tirent profit au quotidien de tous ces déploiements de bonnes pratiques. Jean-Philippe Raîche PDG Europe/Asie, Proaction International

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Kki — indicateurs de performance humaine disponible.

Les KKI — ou Key Knowledge Indicators — désignent les critères de performance d'un employé. Ils cherchent à mesurer la mobilisation et l’évolution des savoirs pour évaluer l'efficacité humaine disponible dans une entreprise.

Ces indicateurs de gestion des ressources humaines concernent plus précisément la force et la gestion des travailleurs qui appliquent les processus au quotidien.

Voici quelques domaines de connaissances à évaluer :

  • Savoir technique
  • Savoir procédural
  • Savoir organisationnel
Chaque individu, dans une organisation, apporte un savoir par sa maîtrise et sa mobilisation à le faire évoluer et le mettre au service de l’organisation. - Jean-Philippe Raîche

Les KKI permettent donc de déterminer si le personnel qui effectue l’activité principale d’une entreprise possède les connaissances techniques pour faire vivre cette organisation, s'il est dirigé de manière à les développer et à les mettre efficacement en action.

KKI : Indicateurs de Performance Humaine Disponible

Si les collaborateurs possèdent tous le niveau de connaissances théoriques et pratiques nécessaire à leur activité, les managers qui les gèrent doivent également connaître leur rôle  pour piloter la performance opérationnelle et financière de l’organisation.

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KBI — Indicateurs de Performance managériale

La valeur ajoutée d'une entreprise repose sur la capacité des managers à s’approprier les bonnes pratiques et à les faire vivre au quotidien avec leur équipe pour en tirer profit en continu. Ceci nécessite une grande rigueur opérationnelle ainsi que la capacité de mobiliser les troupes .

Comment les KBI contribuent-ils à améliorer la performance des entreprises ?

C’est grâce aux managers que les organisations sont en mesure de générer des résultats opérationnels (KPI) et financiers (KFI) à la hauteur du potentiel de l’organisation.

Aussi appelés ICC – Indicateurs Clés Comportementaux , les KBI ( Key Behavioral Indicators ) servent donc à évaluer les comportements de gestion qui permettent de soutenir l’amélioration de la performance organisationnelle. 

En mesurant la performance managériale de l’ensemble des encadrants (chefs d’équipes, contremaîtres, superviseurs, etc.), il devient possible d’agir sur leurs habiletés et comportements à travers de la formation, du coaching , et d'effectuer un suivi de leur évolution à long terme.

Les KBI permettent de mesurer la performance managériale sous 4 angles :

  • Indice d’habileté de gestion (IHG)
  • Indice de profondeur de gestion (IPG)
  • Indice de supervision active (ISA)
  • Orientation objectifs (O 2 )
  • Facteurs de considération (FC 2 )
  • Indice de mobilisation organisationnelle (IMO)
  • Indice d’état personnel (IEP)

KBI : Indicateurs de Performance Managériale

Indicateurs de performance et maturité organisationnelle

Plus une organisation est mature, plus on peut affirmer qu’elle a de la profondeur. Il est donc logique que plusieurs niveaux d’indicateurs de performance existent pour fournir les informations pertinentes à la performance organisationnelle en fonction du stade de maturité de la structure.

C’est un peu comme une pyramide de Maslow inversée ; plus une entreprise est solide et prend en expérience, plus elle peut voir loin et creuser dans la mesure de sa performance organisationnelle pour avoir un impact significatif.

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Indicateur de performance : par où commencer ?

Les organisations commencent souvent par établir un tableau de bord des indicateurs de performance financière (KFI) avant de mettre sur pied des KPI pour optimiser leur performance opérationnelle . Le choix de la mise en forme des indicateurs est essentiel pour bien comprendre chacune des informations du tableau et pour pouvoir ensuite prendre rapidement les bonnes décisions.  

Lorsqu’elles sont prêtes à approfondir la mesure de leur performance organisationnelle, les entreprises peuvent s'occuper de la mise à jour de chaque tableau de bord afin d'évaluer leur performance humaine disponible (KKI) et mettre en place des indices clés de comportements (KBI). Ceux-ci leurs permettent alors des prises de décision stratégiques pointues, d'implanter des efforts d’amélioration continue, et de suivre en temps réel ces changements qui auront un impact massif et durable sur le pilotage de la performance globale, comme sur la croissance.

FAQ -  Indicateurs de performance pour l'entreprise

Pourquoi est-il important de mesurer la performance d'une entreprise.

La mesure de la performance d'une entreprise est essentielle car elle permet de suivre les progrès, d'identifier les domaines à améliorer et de prendre des décisions stratégiques éclairées pour favoriser la croissance et la rentabilité de l'entreprise.

Quels sont les indicateurs de performance clés pour mesurer le succès d'une entreprise?

Les indicateurs de performance clés varient en fonction du secteur et des objectifs spécifiques de chaque entreprise. Cependant, certains indicateurs couramment utilisés comprennent le chiffre d'affaires, la marge bénéficiaire, le taux de satisfaction client, le taux de rétention des employés et le retour sur investissement.

Comment optimiser les résultats de la mesure de performance d'une entreprise?

Pour optimiser les résultats de la mesure de performance, il est important de définir des objectifs clairs et spécifiques, de collecter des données pertinentes, de les analyser régulièrement, d'identifier les facteurs clés de succès et de mettre en place des actions correctives si nécessaire.

Comment la mesure de performance aide-t-elle à la prise de décision dans une entreprise?

La mesure de performance fournit des données concrètes qui aident à prendre des décisions éclairées. En ayant une vision claire des performances passées et actuelles de l'entreprise, les dirigeants peuvent prendre des décisions stratégiques basées sur des faits plutôt que sur des suppositions.

Comment prendre des mesures pour assurer le succès dans un environnement concurrentiel?

Pour assurer le succès dans un environnement concurrentiel, il est essentiel de mesurer régulièrement la performance de l'entreprise, d'identifier les opportunités d'amélioration, de surveiller les performances des concurrents, de rester agile et réactif aux changements du marché, et de mettre en place des stratégies d'innovation et d'amélioration continue.

Vous souhaitez utiliser les bons indicateurs pour améliorer vos performances?

Identifier les bons indicateurs peut représenter un défi pour une organisation. Les coachs et conseillers de Proaction International sont là pour vous aider à approfondir la maturité de gestion et à maximiser la performance de votre entreprise en choisissant les indicateurs les plus pertinents.

Proaction International

Proaction International mise sur l’humain, outillé d’une technologie adaptée, en tant que moteur de la performance et de la compétitivité des organisations. Les experts de Proaction International offrent un accompagnement basé sur le coaching et la formation des équipes, l’optimisation des outils et des processus, ainsi que la digitalisation du management via l’application UTrakk DMeS qui favorise les bons comportements de gestion.

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9 indicateurs de performance commerciale à suivre - exemples

Les indicateurs de performance commerciale sont la clé pour évaluer l'action commerciale de votre entreprise et améliorer l’efficacité de son processus de vente. Après tout, on améliore uniquement ce que l’on mesure ! On a donc rassemblé ici les 9 indicateurs commerciaux et leur calcul pour mesurer la performance commerciale de votre entreprise !

indicateur de performance business plan

Indicateurs de performance commerciale : Définition

Quels sont les kpi d'une entreprise c’est quoi un indicateur de performance commerciale .

Ce sont des indicateurs qui permettent de mesurer l’efficacité commerciale d’une entreprise . Ces indicateurs vont donc nous permettre de savoir si notre stratégie commerciale est efficace ou non, et de prendre les bonnes décisions en conséquence.

On peut aussi les appeler indicateurs clés de performance (KPI : key performance indicator en anglais).

Il existe plusieurs types d’indicateurs commerciaux, souvent on va parler d'indicateurs quantitatifs ou d'indicateurs qualitatifs. Mais ce qui nous semble plus pertinent c'est de discerner trois axes de la performance commerciale :

  • La performance de la génération de lead : c'est le carburant de votre équipe commercial, pas de lead = pas de chiffre d'affaires.
  • La performance du processus commercial : Le plus important sans doute, c'est la capacité de votre équipe commerciale à faire bon usage du carburant qu'on lui fournit.
  • La performance de la fidélisation : C'est capital pour la pérennité de votre entreprise.

Quels sont les indicateurs commerciaux les plus importants ?

Il est difficile de répondre à cette question, car tout dépend de la stratégie commerciale et de la culture de votre entreprise. Voici les 9 indicateurs qu'on retrouve le plus souvent dans les tableaux de bord commerciaux des entreprises que l'on accompagne :

  • Le nombre de leads générés
  • La répartition des leads par source
  • La qualité des leads générés (Taux de qualification)
  • Le taux de transformation (ou taux de conversion)
  • Les revenus réalisés (Chiffre d'affaires ou marge brute)
  • La durée du cycle de vente
  • Le taux de rétention des clients (ou son double maléfique, le taux d'attrition)
  • La satisfaction client ou le taux de recommandation client
  • Le taux d'upsell (ventes additionnelles)

En réalité, ces indicateurs bien que pertinents n'ont de valeur que dans la manière qu'on aura de les interpréter. Par exemple, le taux de qualification ne doit pas nécessairement être élevé et même souvent s'il est très élevé c'est mauvais signe. On vous détaille ça et tous les autres indicateurs dans la suite de l'article pour vous aider à optimiser votre stratégie commerciale.

Comment définir les indicateurs commerciaux ?

La question est importante pour le pilotage commercial : comment je définis ce que je dois suivre ou pas ? Quels indicateurs permettent de mesurer la performance commerciale ?

Il y a des centaines d'indicateurs commerciaux potentiels (KPI), on vous en propose 9 mais il y en a d'autres qui peuvent être intéressants.

Vous devez comprendre que suivre trop d'indicateurs, tue . Restez simples, neuf indicateurs c'est déjà beaucoup. Ensuite il faut comprendre que lorsque vous allez mettre en place un indicateur vous créez un focus sur cet aspect. Votre équipe commerciale va naturellement aller chercher à améliorer ce résultat mais cela peut entraîner des dérives .

Par exemple, si vous suivez le "nombre de rendez-vous commerciaux" vous encouragez en fait vos commerciaux à multiplier les rendez-vous et potentiellement à allonger la durée du cycle de vente. Puisque c'est bon pour leurs indicateurs de faire 5 rendez-vous plutôt que 2.

Donc pas de méthode infaillible pour choisir vos indicateurs pour votre pilotage commercial mais deux règles absolues :

  • Faites simple. Moins c'est mieux.
  • Pensez aux effets collatéraux d'une amélioration de l'indicateur.

Quels indicateurs permettent de mesurer la performance commerciale ? Exemples pour la génération de lead.

Taux de qualification.

Le taux de qualification est un indicateur très important, car il va vous permettre de savoir si les leads que vous générez sont bons ou mauvais.

Pour calculer le taux de qualification, il faut diviser le nombre de leads qualifiés par le nombre de leads générés .

Le taux de qualification est donc un indicateur qualitatif. Il peut être déroutant car, un bon taux de qualification n'est pas "100%" . En effet, pour que ce taux soit pertinent il faut que votre processus de vente soit bien structuré et que les règles qui permettent de définir si un prospect est qualifié ou non soit parfaitement définie.

Si c'est le cas vous aurez alors un taux très représentatif de la qualité de vos leads, viser 100% n'est pas souhaitable en général cela veut dire qu’on n’est peut-être pas assez ambitieux dans sa génération de lead.

Nombre de leads générés

Le nombre de leads générés est un indicateur quantitatif. Il va vous permettre de savoir si les actions génération de leads que vous menez sont efficaces ou pas.

Pour calculer ce chiffre, il faut additionner le nombre de leads acquis par les différents canaux : site web, réseaux sociaux, salons professionnels, campagnes publicitaires etc.

Plus vous avez de leads générés et plus vous avez de chances d'identifier des opportunités et d'atteindre vos objectifs.

La clé ici c'est d'avoir suffisamment de leads à traiter pour que votre équipe commerciale puisse faire son travail sans pour autant diminuer la qualité de ces leads.

Répartition des sources de leads

Cet indicateur est un indicateur qualitatif. Il va vous permettre de savoir quels canaux de génération de leads sont les plus efficaces pour votre entreprise.

Pour calculer cette répartition, il suffit de diviser le nombre de leads générés par chaque canal par le nombre total de leads générés .

Cet indicateur est important car il va vous permettre d'allouer votre budget marketing et de savoir où investir pour maximiser l'efficacité de vos actions.

C'est aussi un bon indicateur de vulnérabilité , si 100% de vos leads proviennent de la même source, vous êtes en danger. Que ferez-vous si ce canal venait à être bouleversé ?

Les indicateurs de performance commerciale pour la génération de leads

Les indicateurs commerciaux : exemple pour la qualité du processus de vente

Durée du cycle de vente.

La durée du cycle de vente est un indicateur important car il va vous permettre de savoir combien de temps il faut en moyenne à votre équipe pour vendre un produit ou un service.

Pour calculer cet indicateur, il suffit de diviser le nombre de jours entre la date d'entrée du lead dans votre CRM et la date de signature du contrat .

Cet indicateur est important car il va vous permettre d'identifier les points de friction de votre processus de vente et ainsi d'améliorer votre efficacité. C'est un bon moyen aussi d'identifier quand une opportunité est "en souffrance" si elle est plus longue à traiter que les autres c'est peut-être que vous avez manqué quelque chose.

Plus la durée du cycle de vente est courte, plus votre processus est efficace. Par ailleurs, plus ce cycle est court plus vos coûts d'acquisition sont faibles, eh oui, le temps c'est de l'argent, c'est important d'en tenir compte dans le pilotage commercial.

Chiffre d’affaires signé

Le chiffre d'affaires signé est un indicateur important car il va vous permettre de savoir combien d'argent votre équipe a généré.

Pour calculer ce chiffre, il faut additionner le montant des contrats signés (vous ne l’aviez pas celui-là hein ?).

Personnellement je suis également deux dérivées de cet indicateur : La marge brute générée (bien plus important que le chiffre d'affaires) et le montant des opportunités en cours à chaque étape du pipe-line commercial (avec entre autres vos prospects).

Ce dernier est en fait un "prévisionnel" sans intérêt dans l'absolue mais qui témoigne de la bonne santé de votre pipe-line. Plus les montants prévisionnels sont proches à chaque étape moins vous aurez de fluctuation dans vos résultats commerciaux. Si vous avez énormément d'opportunité en closing et très peu au stade de la démo, vous risquez à moyen termes d'avoir un problème.

Taux de conversion

Le taux de conversion est un indicateur important car il va vous permettre de savoir combien de leads (ou prospects) qualifiés ont été convertis en clients.

Pour calculer le taux de conversion, il faut diviser le nombre d'opportunités signées par le nombre total d'opportunités identifiées .

Attention, il ne faut en aucun cas calculer la conversion sur la base des "leads générés" mais bien sûr la base des "leads qualifiés". Sinon le risque est tout simplement que vous ne soyez pas en mesure d'identifier si le problème vient de la qualité des leads ou de l'efficacité de votre processus de vente.

Les indicateurs de performance commerciale pour le processus de vente

Les indicateurs commerciaux : exemple pour la fidélisation

Taux d’attrition/churn.

Le taux d'attrition est un indicateur important car il va vous permettre de savoir combien de clients vous perdez.

Comment calculer les indicateurs commerciaux ? Pour calculer ce chiffre, il faut diviser le nombre de clients qui ont résilié leur contrat par le nombre total de clients à la date du calcul .

Il faut qu'il soit le plus faible possible.

On peut aussi utiliser son double optimiste, le taux de rétention. Dans ce cas c'est simplement le nombre de client qui reste client d'une année sur l'autre par exemple. Le calcul devient alors, nombre de clients qui ont renouvelé leur contrat sur nombre total de client actif sur la période.

Taux d’upsell

Le taux d'upsell est un indicateur important car il va vous permettre de savoir combien de clients ont acheté des prestations/produits supplémentaires.

Pour calculer ce chiffre, il faut diviser le nombre de ventes additionnelles par le nombre total de clients actifs .

C'est un indicateur important car il montre la satisfaction client et qu'ils ont confiance en votre entreprise. Cela peut aussi être l'indicateur d'une bonne stratégie de cross-selling.

Taux de recommandation

Le taux de recommandation est un indicateur important car il va vous permettre de savoir combien de clients ont recommandé votre entreprise à une autre personne.

Pour calculer ce chiffre, il faut diviser le nombre de clients qui ont recommandé votre entreprise par le nombre total de clients à la date du calcul .

On peut aussi mesurer le taux de satisfaction client mais il me semble plus pertinent pour l'équipe produit ou customer success que pour l'équipe commerciale.

On est là pour vendre plus après tout ;-).

Les indicateurs de performance commercial de la fidélisation

Comment améliorer vos indicateurs commerciaux et quels sont les principaux indicateurs ?

Rassemblez vos indicateurs commerciaux dans un tableau de bord.

Dans votre tableau de bord commercial on doit trouver une sélection de kpi que vous souhaitez suivre. Attention à ne pas suivre trop d'indicateurs de performance commerciale à la fois, 9 c'est déjà beaucoup. Par expérience les plus grands naufrages auxquels on a assisté était plein à ras-bord de kpi dans tous les sens. Suivez les principaux et suivez les bien.

Idéalement ce tableau de bord doit permettre un suivi détaillé des indicateurs dans le temps avec une fréquence qui correspond au cycle naturel de votre activité. Si vos cycles de vente durent 3 mois en moyenne, inutile de suivre l'indicateur à la semaine ! Il n'est pas nécessaire, ou tout du moins pas obligatoire que ce tableau de bord commercial soit intégré à votre CRM. Cela peut être plus simple à suivre, mais si votre CRM ne le permet pas ne vous lancé pas automatiquement dans un grand projet de migration. Plus vous faites simple, plus cela fonctionnera croyez nous !

Choisissez 3 Kpi à améliorer avec votre équipe

Vous n'arriverez à rien si vous travailler contre votre équipe, et si vous partez dans tous les sens. On se met autour d'une table on choisit tous ensemble des kpi que l'on souhaite améliorer sur la période à venir.

Ce consensus est important, en matière commerciale c'est l'humain qui prime et ceux qui vous dise le contraire sont plus proches de la faillite que vous.

Le bon nombre n'est pas 3, ni 2, ni 10. Cela dépend des situations ce qui est sur c'est qu'il doit ne concerné qu'une petite portion des indicateurs suivis. Non vous n'êtes pas un meilleur directeur commercial ou une meilleure directrice commerciale si vous promettez au président de tout améliorer, vous êtes juste naïf ou menteur.

Mettez en place un plan d'action et impliquez votre équipe dans l'amélioration continue

Pour chaque indicateur commercial à améliorer, identifiez un référent dans votre équipe qui sera chargé de proposer des actions à mettre en place pour l'améliorer. Vous pouvez vous aider de la méthode des OKRs pour ce point, vous verrez ça fait des miracles !

C'est important que cela vienne des équipes terrains, ce sont elles qui ont la capacité à faire bouger les choses. Le manager est un coach, un animateur, il peut aider et tant mieux mais si l'équipe n'est pas mobiliser il ne fera qu'enchainer les échecs.

À retenir sur les indicateurs commerciaux à suivre

C’est quoi un indicateur de performance commerciale .

Un indicateur de performance commerciale est un indicateur qui va vous permettre de mesurer l'efficacité de votre processus commercial. On parle aussi de KPI (key performance indicator en anglais) commercial.

Quels sont les principaux indicateurs commerciaux à suivre ?

Il y en a de nombreux, on en identifie 9 principaux dans cet article. Dans tous les cas il vous faut suivre des indicateurs selon 3 axes : La qualité de la génération de leads, la qualité du processus de vente, la qualité de la fidélisation.

Comment définir ses indicateurs de performance commerciale ?

Les indicateurs de performance commerciale doivent être définis en fonction des objectifs commerciaux et de la culture de votre entreprise. Il faut éviter d'en suivre trop et s'assurer de ne pas mettre l'accent sur des indicateurs purement quantitatif qui nuirait avec l'efficacité de votre processus commercial.

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indicateur de performance business plan

Sans indicateur de performance commerciale, piloter son équipe de vente est voué à l'échec. Mais il faut bien choisir ses indicateurs et surtout comprendre comment ils sont construits et comment on peut les améliorer. Méfiez-vous aussi et surtout du trop-plein d'indicateurs, on oublie trop souvent que quand on mesure quelque chose on crée un biais en faveur de cet indicateur et on n'a pas toujours besoin de ça.

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Les indicateurs financiers importants d’un business plan

Un business plan comprend de nombreuses informations . Certaines revêtent une nature financière, d’autres non. Ce dossier s’intéresse aux premières, c’est-à-dire aux indicateurs financiers du business plan . On en dénombre une multitude et leur importance dépend du destinataire du document (banque, investisseur…). Cela dit, 5 indicateurs financiers sont présents dans tous les business plans de création/reprise d’entreprise : le chiffre d’affaires , le résultat d’exploitation , le résultat net , la capacité d’autofinancement et le besoin en fonds de roulement . Les voici en détail, ainsi qu’un tableau de synthèse .

indicateurs financiers business plan

1er indicateur financier d’un business plan : le chiffre d’affaires prévisionnel

Le chiffre d’affaires prévisionnel (CA) est la donnée fondamentale de tout business plan . Et malheureusement, il s’agit généralement de l’information la plus difficile à estimer. En pratique, on conseille de la valider à l’aide d’une étude de marché car il s’agit d’une donnée extrêmement sensible. Elle a, en effet, des impacts sur l’ensemble des autres indicateurs présentés ci-après.

Le CA prévisionnel regroupe toutes les ventes de l’entreprises. Il peut s’agir de biens (marchandises, produits) ou de prestations de services . Lorsque l’entreprise est redevable de la TVA, il se calcule « hors taxes », c’est-à-dire sans prendre en compte la TVA. Le chiffre d’affaires figure sur la première ligne du compte de résultat prévisionnel . Pour chaque produit/service, il se calcule comme suit :

Viennent en déduction du chiffre d’affaires global tous les frais rencontrés par l’entreprise : dépenses d’exploitation, intérêts financiers, charges de personnel, impôts et taxes…

Le chiffre d’affaires prévisionnel est un indicateur utile à tous les destinataires du business plan : porteur de projet, banques, investisseurs, partenaires… Il figure généralement dans toutes les synthèses de business plan .

2ème indicateur financier d’un business plan : le résultat d’exploitation

Le résultat d’exploitation mesure, comme son nom l’indique, la richesse dégagée uniquement par l’exploitation normale et courante de l’ activité de l’entreprise. Autrement dit, cet indicateur ne prend en compte ni la politique de financement (résultat financier), ni la pression fiscale (résultat net). Il met en évidence la performance économique de l’entreprise et se calcule à partir du chiffre d’affaires prévisionnel :

Le résultat d’exploitation est un indicateur financier qui intéresse particulièrement les banquiers ainsi que les investisseurs. Il donne des renseignements sur la capacité de l’entreprise a généré des bénéfices du seul fait de son activité et donc à rémunérer les prêteurs de fonds (intérêts) et/ou les associés (dividendes).

3ème indicateur financier d’un business plan : le résultat net

Le résultat net , également connu sous l’appellation résultat net comptable, constitue la dernière ligne du compte de résultat . Il correspond au reliquat final disponible , c’est-à-dire aux richesses restantes après prise en compte des événements exceptionnels, de la politique de financement et des impôts. Les fonds peuvent servir à rémunérer les associés (dividendes) et/ou autofinancer de nouveaux projets (investissements). Le résultat net figure également au passif du bilan prévisionnel , dans les capitaux propres.

Cet indicateur financier du business plan intéresse essentiellement le porteur de projet et les investisseurs . Il constitue, en effet, la base de leur rémunération. Les banques n’y sont toutefois pas insensibles puisqu’il donne une indication sur la rentabilité globale du projet.

4ème indicateur financier d’un business plan : la capacité d’autofinancement

La capacité d’autofinancement est un indicateur financier qui se distingue légèrement de ceux présentés ci-dessus (résultats d’exploitation, financier, exceptionnel et net). En effet, elle traduit plutôt un flux, et, plus précisément, le flux potentiel de trésorerie généré par l’activité normale de l’entreprise.

Le terme « potentiel » est très important. En effet, on confond souvent, et à tort, la CAF avec le cash-flow . En réalité, ce sont bien deux notions distincts car la CAF ne tient pas compte des délais de paiement (clients/fournisseurs). Il faudrait, pour cela, retrancher de son montant la variation du besoin en fonds de roulement. En général, la CAF se calcule à partir du résultat net, et donc à partir du compte de résultat prévisionnel . Elle figure dans le plan de financement prévisionnel .

La CAF sert à déterminer le montant des fonds pouvant potentiellement servir à autofinancer un investissement . Cet indicateur est donc essentiel pour le porteur de projet . Mais surtout, elle est analysée attentivement par le banquier qui, dans le cadre d’un financement bancaire (prêt), la compare au montant des dettes. La banque établit généralement le ratio dettes financières/CAF. Il indique combien d’années l’entreprise mettra pour rembourser ses dettes.

5ème indicateur financier d’un business plan : le besoin en fonds de roulement

Le besoin en fonds de roulement représente l’argent dont l’entreprise a besoin pour financer son cycle d’exploitation . Autrement dit, il mesure le besoin de fonds qui résulte d’une accumulation de décalages dans le temps : décalage entre la date d’émission des factures clients et la date de leur paiement, décalage entre la date de réception des factures fournisseurs et la date de règlement, décalage entre la date d’entrée en stocks des biens et la date de sortie (vente)…

Cet indicateur financier est extrêmement important. Souvent sous-estimé, il représente l’une des principales causes de disparition des jeunes entreprises. Il se calcule généralement à partir du bilan prévisionnel . Sa variation d’une année sur l’autre figurent dans le plan de financement prévisionnel.

Le BFR prévisionnel sert généralement peu aux investisseurs. En effet, il ne doit pas être financé par des apports en capital, mais plutôt par des apports en comptes courants ou des solutions bancaires à court terme (découvert par exemple). Il intéresse donc les banques en particulier , mais surtout le porteur de projet .

Récapitulatif des 5 indicateurs financiers importants d’un business plan

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  • Tout comprendre sur le business plan
  • Les tableaux financiers du business plan
  • Le budget de trésorerie
  • Le seuil de rentabilité

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Indicateurs de Performance et Tableau de Bord pour un Service d'Urgences d'un Centre Hospitalier Universitaire

Performance indicators and dashboard for an emergency department of a teaching hospital, safa bhar layeb.

1- Ecole Nationale d'Ingénieurs de Tunis -Université de Tunis El Manar, Tunisie

Najla Omrane Aissaoui

Chokri hamouda.

2- Urgences -CHU Charles Nicolle, Faculté Médecine -Tunis, Université de Tunis El Manar, Tunisie

Farah Zeghal

Houssem moujahed, abdelkader zaidi, résumé, introduction:.

L’évaluation de la qualité du service rendu est un défi permanent pour les organismes de santé publique. Selon les principes d’une vision systémique, l’évaluation de la performance de tout système passe par l’identification ainsi que l’évaluation de chacun de ses processus clés. Or, aborder la performance d’un service d’urgences est souvent limité à sa mission de prise en charge de patients.

L’objectif de ce travail est de développer un outil permettant d’évaluer en continu la performance d’un service d’urgences au sein d’un centre hospitalier universitaire en considérant simultanément ses deux vocations : (i) la procuration des soins pour les patients et (ii) la formation métier pour les apprenants.

Résultats

En se basant sur les principes d’une démarche d’amélioration continue et du management par objectifs, des indicateurs de performance adéquats ont été proposés pour chacun des deux processus. Un tableau de borda été également implémenté pour offrir une vision synthétique de la performance du service aux preneurs de décision.

Conclusion:

Une des limites majeures des tableaux de bord est le problème de collecte, de saisie et de mise à jour des données. Pour y remédier, il est judicieux de l’intégrer à un système d’information et d’aide à la décision pilotant tout le service d’urgences.

The quality assessment of the provided cares is an ongoing challenge for public healthcare organizations. According to a systemic overview, the performance evaluation of any system requires the identification as well as the evaluation of each of its main processes. However, addressing the performance of an emergency department is often limited to its mission of patient care.

The objective of this work is to propose a tool that continually evaluates the performance of an emergency department within a teaching hospital by simultaneously considering its both vocations: (i) health care delivery to patients and (ii) skill training for learners.

In line with the principles of continuous improvement drive and management by objectives, appropriate performance indicators have been proposed for each of the two processes. In addition, a dashboard has been implemented to provide decision makers with a synthetic overview of the department performance measures.

One of the major shortcomings of dashboards is the issue of data collection, input and updating. To overcome this shortcoming, it is recommended to integrate it into an information and decision-making support system that manages the entire emergency department.

INTRODUCTION

Pour améliorer en continue les performances d'un organisme de santé, les décideurs peuvent recourir à de multiples approches initialement développées pour le secteur de production de biens tels que: DMAIC (Define/ Measure/Analyze/Improve/Control), PDCA (Plan/Do/ Check/Act), et le BPM (Business Process Management) (1) . Bien que composées d'étapes différentes, toutes ces méthodes s'intéressent aux processus et se basent sur trois principales activités :

-mesurer et analyser les performances du système en vigueur,

-identifier, valider et mettre en place des actions d'amélioration,

-surveiller et piloter le système.

Or, pour chacune de ces activités, les indicateurs de performances jouent un rôle primordial puisqu'ils permettent de quantifier et mesurer divers paramètres nécessaires à la prise de décision telles que l'exploitation des ressources, la productivité, et l'efficacité (2) . Ainsi, identifier et assurer le suivi d'indicateurs de performances à travers un tableau de bord est un élément clé dans la mise en place et la réussite de tout projet d'amélioration (3) .

C'est dans ce cadre que nous nous intéressons à la définition d'indicateurs pertinents et adaptés aux services d'urgences (SU) rattachés aux Centres Hospitaliers Universitaires (CHU). Notre objectif ultime est de développer un outil permettant d'évaluer et de surveiller ses performances d'une façon continue. Notons que la particularité de ce genre de services, qu'on notera SU-CHU, par rapport aux autres organismes de soins réside dans leur mission de formation hospitalo-universitaire. En effet, outre leur mission de dispensation de soins médicaux non-programmés aux patients, ils offrent à différents profils d'apprenants, des compléments à leur formation universitaire tels que des stages, des séances de cours animées par le chef ou les médecins du service. Ils constituent également des centres de recherche non seulement pour le personnel soignant et les universitaires qui font partie du staff médical mais aussi pour des chercheurs externes de différentes spécialités. Ainsi, en abordant ce type d'organismes de santé publique selon une vision systémique, nous dégageons deux processus clés : (i) la prise en charge des patients et (ii) la formation hospitalo-universitaire. En s'inscrivant dans le cadre d'une stratégie d'amélioration continue, il est indispensable d'évaluer la performance de ces deux processus clés à travers l'identification d'indicateurs appropriés (4) . A notre connaissance, les principaux travaux de la littérature proposant des indicateurs de performance pour les SU-CHU considèrent uniquement le patient comme client du service ( 5 , 6 ). En effet, les SU-CHU ont longtemps été considérés uniquement en tant que centres de soins offrant des services médicaux aux patients tout en manquant leurs vocations de formation et de recherche. Il importe de souligner que ce travail est un des rares travaux qui se sont focalisés sur ces deux missions des SU-CHU simultanément. Une fois identifiés, les indicateurs des deux processus sont intégrés à un tableau de bord. L'objectif est d'offrir aux décideurs la possibilité de visualiser leurs évolutions afin de piloter les processus d'une façon plus efficace (7) .

Dans les sections suivantes de ce papier, nous présentons avec plus de détails les différentes phases de la méthodologie que nous avons adoptée ainsi que les résultats obtenus. Tel que décrite et préconisée pour de tels études dans les travaux de (8) , nous utilisons l'approche par étude de cas. Ce travail est ainsi réalisé en étroite collaboration entre une équipe d'ingénieurs de spécialité Génie Industriel et une équipe de professionnels de la sante du service des urgences du CHU Charles Nicolle, Tunis. Toutefois, sans perdre de généralité, nous pensons que les débouchés de cette étude peuvent être étendus pour tout SU-CHU.

MÉTHODES

La méthodologie employée dans ce présent travail se base sur les principes d'une démarche d'amélioration continue qui préconise qu'évaluer la performance d'un système passe obligatoirement par l'identification d'indicateurs de performance adéquats.

Ainsi, nous entamons l'étude par une première phase qui identifie des indicateurs de performance adéquats pour chacune des deux activités considérées. Selon plusieurs normes internationales à l'instar de la norme ISO 8402, le terme indicateur est défini comme étant « une information choisie, associée à un phénomène, destinée à en observer périodiquement les évolutions au regard d'objectifs périodiquement définis » (9) . Plus précisément, un indicateur est un outil qui mesure la performance d'un processus à travers la quantification des phénomènes liés à ses opérations (10) . Il est utile de relever que le choix d'un indicateur est assez délicat puisqu'un bon indicateur doit être SMART (11) :

-Spécifique/Simple : tout indicateur doit être à la fois simple, compréhensible et spécifique à un phénomène bien défini. La simplicité est souvent un synonyme d'efficacité.

-Mesurable : tout indicateur doit être quantifiable.

-Ambitieux/Accepté : tout indicateur doit être porteur d'ambition et de vision du décideur. En plus, un indicateur doit être accepté pour être adopté par tous les parties prenantes.

-Réaliste : un indicateur qui mesure l'atteinte d'un objectif impossible à atteindre est sans utilité.

-Temporel : il est indispensable de fixer un horizon pour atteindre les objectifs fixés.

Selon les principes du management par objectifs, la détermination des objectifs à atteindre sur une période définie doit être réalisée en tenant compte des avis des différentes parties prenantes ( 7 , 11 ). Comme ce projet a été mené dans le cadre d'une coopération entre le CHU Charles Nicolle et l'école Nationale d'ingénieurs de Tunis. L'équipe de travail inclus aussi bien des membres de l'institution universitaire que du service d'urgences. Conformément à Henrique et al. (12) , la réussite d'un tel projet dépend en premier lieu de la composition de l'équipe de travail qui devrait être :

-multidisciplinaire afin de prendre en considération tous les points de vue et d'explorer tous les domaines de la créativité, notamment lors des sessions de brainstorming qui permettent de répondre à des situations complexes en mettant en commun les idées des intervenants.

-impliquant toutes les parties prenantes afin de remédier à la résistance au changement.

Ainsi, comme le recommande la littérature ( 1 , 13 , 14 , 15 ), le personnel médical, paramédical et administratif ainsi que des cadres supérieurs, la direction et ingénieurs ont été impliqués.

Pour établir par la suite les indicateurs de performances du SU du CHU Charles Nicolle, nous avons réalisé avec ce groupe de travail plusieurs ateliers Kaizen de Brainstorming et de réflexion. Une attention particulière a été portée à la réalisation d'activités de soins de bonne qualité dans des conditions de prise en charge qui respectent les valeurs humaines et conserve la sécurité du patient et sa dignité. Cet intérêt au volet humain des activités de soins des patients n'est pas assez manifeste dans les travaux antérieurs tels que dans (5) et (6) . De même, conformément aux recommandations de l'UNESCO par rapport à l'amélioration continue dans l'enseignement technique et les formations, la direction du SU a attribué beaucoup d'importance à la formation hospitalo-universitaire et à l'apprentissage du métier des différents apprenants.

Une fois les indicateurs établis et validés par toute l'équipe, la seconde phase du projet consiste à les intégrer dans un unique tableau de bord qui offre une vision globale synthétique pour les preneurs de décision au sein du service. Vu sa simplicité et son accessibilité, nous proposons d'utiliser Microsoft Excel @ pour l'implémentation du tableau de bord. Le fichier est disponible sur simple demande auprès des auteurs.

RÉSULTATS

Rappelons que l'objectif principal de cette étude multidisciplinaire est d'évaluer la performance d'un service d'urgence au sein d'un CHU abordé à travers ses deux principales missions : la prise en charge des patients et la formation hospitalo-universitaire. Les différents ateliers de réflexions ont permis d'identifier divers indicateurs pour évaluer les performances des deux processus clés. Ils ont révélé en particulier que la vision de la direction, partagée par les principaux collaborateurs, est inspirée de l'un des objectifs du développement durable élaborés par les Nations Unies : « Bonne santé & Bien être » (16) .

Nous présentons dans ce qui suit les résultats obtenus ainsi que leur intégration dans un unique tableau de bord.

Evaluation de la performance du processus de prise en charge des patients

Le tableau 1 détaille les indicateurs SMART (11) retenus, leurs descriptions ainsi que les procédures de recueil des données qui leurs correspondent. En effet, le choix des indicateurs de performance représenté dans Tableau 1 prend en considération différents facteurs économiques, sociaux et environnementaux.

Evaluation de la performance du processus de la formation hospitalo-universitaire

L’étude de la performance de la mission universitaire du SU-CHU sert à suivre la progression des compétences des apprenants, de leur degré de satisfaction ainsi que les travaux de recherches scientifiques élaborés par les universitaires du service. Les indicateurs SMART (11) décrivant cette mission sont présentés dans Tableau 2 .

Tableau de Bord

Après avoir défini les différents indicateurs de performance, nous les avons intégrés dans un tableau de bord afin de permettre aux décideurs de les visualiser et les interpréter.

Comme le montrent lesFigures ​ lesFigures1 1 et ​ et2, 2 , une attention particulière a été portée aux interfaces développées pour qu'elles soient simples, intuitives et ergonomiques pour les utilisateurs. Le choix de présenter les indicateurs sous forme de courbes et d'histogrammes facilite aux décideurs l'analyse des tendances ainsi que la prise de décision d'actions d'amélioration et la définition de nouveaux objectifs généraux et des opportunités de progression.

Fichier externe contenant une image, une illustration, etc.,
se présentant habituellement sous la forme d'un objet binaire quelconque.
 Le nom de l'objet concerné est fig1.jpg

Une fois le tableau de bord conçu, il faut fixer la fréquence des calculs des indicateurs et de la collecte des données nécessaires afin de réaliser la mise à jour. En réalité, ceci représente les deux limites classiques des tableaux de bord ( 4 , 7 ). Pour ce qui est de la fixation des fréquences de mesure des indicateurs, il s'agit principalement d'une décision que prend la direction en s'alignant avec sa stratégie et sa vision du service. Pour ce qui est de la collecte des données relatives à la satisfaction des intervenants, des formulaires de questionnaires sont déjà proposés et testés (17) . En plus, des procédures de collecte d'information interne au SU sont définies et communiquées aux agents responsables. Nous tenons à souligner que la rigueur et la discipline dans la saisi des données non-numérisés sont indispensables pour la viabilité du tableau de bord proposé. En effet, nous avons choisi de le proposer en fichier Excel puisque ce type de tableur est manifestement le plus utilisé et maitrisé par la plupart du personnel de santé. Avec une approbation de la direction du service, les interfaces graphiques ont été conçues de manière intuitive facilitant sa manipulation.

A ce stade, nous relevons que le challenge essentiel pour l'amélioration de la performance des SU-CHU réside également dans le changement des mentalités de tous ses intervenants (patients, accompagnateurs et staff soignant). Il s'agit d'un combat contre la réticence aux changements et dans le but de l'acceptation du principe de l'évaluation et de la remise en question. Cela passe essentiellement par la motivation et la responsabilisation de l'ensemble des intervenants.

Ce travail aborde un SU-CHU selon une approche systémique en considérant simultanément ses deux missions : prodiguer des soins aux patients et assurer la formation métier pour les apprenants. En se basant sur les principes du management par objectifs, une sélection d'indicateurs a été minutieusement réalisée afin d'évaluer la performance de chaque mission/processus. A l'issue de cette étude, un tableau de bord est conçu pour fournir à la direction une visibilité et un suivi de la qualité des services rendus à travers l'évolution des indicateurs, facilitant ainsi toute prise de décision.

Comme perspectives, nous proposerons dans des travaux futurs de mettre en place un système d'information et d'aide à la décision intégrant le tableau de bord proposé dans ce papier. Celui-ci pourrait être ainsi alimenté par des données d'une façon plus simple et plus fiable et plus sécurisée. En effet, selon l'Organisation mondiale de la santé (18), l'un des six piliers du système de santé, repose sur un bon système d'information qui fonctionne en assurant l'analyse, la dissémination et l'utilisation d'informations fiables et disponibles en temps opportun en matière de déterminants de santé, de performance de systèmes de santé et d'états de santé.

Conflit d'intérêts:

Les auteurs déclarent ne pas avoir de conflit d'intérêts.

Programme des Nations Unies pour le développement

Guide de la planification, du suivi et de l??valuation, ax?s sur les r?sultats du d?veloppement, établir des indicateurs et des résultats solides.

Pour entreprendre cette tâche, il est plus aisé de s’entourer d’un groupe de personnes restreint et familiarisé avec la terminologie de la GAR. Il est en effet difficile d’avancer avec un groupe élargi, en raison du caractère technique de l’élaboration d’un cadre de résultats. Cependant, même en travaillant en petit groupe, l’information doit être partagée avec le groupe élargi en vue de son examen et de sa validation. Lors de cet exercice, les participants doivent procéder comme suit :

  • Utiliser le format du tableau 6.
  • Se reporter aux orientations ci-dessous pour établir les diverses composantes du cadre.
  • Remplir un tableau pour chaque résultat majeur. Chacun de ces résultats majeurs (effet) peut avoir un ou plusieurs impacts connexes. L’impact attendu doit être inscrit pour chaque résultat majeur (effet). De même, chaque réalisation donne lieu à un ou plusieurs produits, etc.

Des résultats de bonne qualité — c’est-à-dire des impacts, des effets, des produits, des activités et des indicateurs de progression bien établis — sont essentiels à la bonne tenue du suivi et de l’évaluation. Si les résultats ne sont pas clairs et si les indicateurs manquent ou sont mal conçus, la progression du suivi et de l’évaluation sera plus chaotique, et il sera plus difficile, pour les collaborateurs et pour les responsables, de déterminer dans quelle mesure le projet avance et comment prendre des mesures correctives.

Les termes de la GAR utilisés dans cette partie sont ceux qui ont été harmonisés par l’UNDG, en accord avec les définitions du Comité d’aide au développement de l’Organisation de coopération et de développement économiques (CAD/OCDE).

Résultats et chaîne de résultats

Jusqu’à cette étape, la planification a permis d’établir de nombreux résultats et d’élaborer une carte des résultats globale. Les résultats et la carte peuvent être convertis en une chaîne et un cadre de résultats en utilisant l’approche et la terminologie normalisées de la GAR.

En premier lieu, un « résultat » se définit comme un changement dans les conditions du développement qui soit descriptible ou mesurable et issu d’une relation de cause à effet. Différents niveaux de résultats permettent de rendre compte de différents niveaux de changement en matière de développement. La planification (voir partie 2.3) a conduit à l’élaboration de divers résultats désignés par les termes de vision, effets, résultats, conditions préalables, prérequis, actions, etc. Dans l’approche classique de la GAR, ils sont reliés entre eux par ce qu’il convient communément d’appeler une chaîne de résultats. Cette dernière nous renseigne essentiellement sur l’objectif des parties prenantes, leurs motivations et la manière dont ils vont procéder. La chaîne n’est pas très différente de la carte. Nous allons maintenant traduire les résultats dans le langage spécifique de la GAR et commencer à y ajouter des mesures de performance.

Comme le montre le projet de cadre de résultats (tableau 5), la vision et les objectifs à plus long terme, élaborés lors de la cartographie des résultats, constituent l’impact qui sera inscrit dans le cadre, les résultats positifs immédiats ainsi que certaines de leurs conditions préalables et certains des prérequis y figurent comme des réalisations, les conditions requises de niveau inférieur comme des produits, etc. Ces relations peuvent être illustrées (schéma 9) sous la forme d’une chaîne de résultats, où les conditions requises du niveau le plus bas sont désignées comme étant des ressources et celles du niveau le plus haut comme étant des impacts.

Énoncé d’impact

L�impact d�signe les changements effectifs ou escompt�s dans le d�veloppement humain, mesur�s par le bien-�tre des individus. L�impact d�signe g�n�ralement les changements dans la vie des personnes.

Le parachèvement des activités nous renseigne peu sur les changements dans les conditions du développement ou dans la vie des individus. Ce sont les résultats des activités qui sont significatifs. L’impact désigne les « grands » changements qui sont recherchés et représente la finalité sous-jacente du travail sur le développement. Au cours du processus de planification, il est important de replacer les actions ou les produits prévus dans le contexte de leur impact souhaité. Sans une vision claire de ce à quoi le projet ou le programme souhaite parvenir, il est souvent difficile de définir clairement les résultats. L’énonciation d’impact permet d’expliquer pourquoi le travail réalisé est important et peut constituer une source d’inspiration pour faire avancer les individus vers un avenir auquel ils contribuent par leurs activités.

Comme pour les réalisations, il est préférable, pour énoncer l’impact, d’utiliser un substantif comme « amélioration », « renforcement », « augmentation », « renversement » ou « réduction ». Ces termes sont liés au contexte social, économique et politique dans lequel vivent les individus, que ce soit au niveau mondial, régional, national ou local. L’impact est normalement formulé de manière à traduire les changements directs et importants de ces aspects sur le long terme — comme la réduction de la pauvreté ou l’amélioration de la santé et du bien-être, des conditions environnementales ou de la gouvernance. Ce sont généralement les OMD ou d’autres indicateurs régionaux et internationaux qui sont utilisés pour suivre la progression au niveau d’impact. 

Pour revenir à l’exemple de la carte des résultats (partie 2.3, étape 5), certains des impacts à plus long terme pourraient être la « hausse de la participation du public aux élections locales et nationales, et notamment parmi les femmes, les populations autochtones et les autres groupes traditionnellement marginalisés » et le « renforcement des processus démocratiques et la plus forte participation de l’ensemble des citoyens aux décisions qui affectent leur vie ». Ces impacts s’inscrivent dans la vision globale d’une société plus dynamique et démocratique.

Énoncé des effets

Les effets sont les changements effectifs ou recherch�s dans les conditions du d�veloppement que les actions tentent de promouvoir.

Les effets représentent les changements recherchés dans les conditions du développement qui résultent de l’action des pouvoirs publics et des autres parties prenantes, dont les organisations internationales de développement telles que le PNUD. Il s’agit de résultats à moyen terme, obtenus grâce aux produits et à la contribution de divers partenaires et protagonistes tiers. Les effets offrent une vision claire de ce qui a changé ou va changer, au niveau mondial, régional, national ou local, au cours d’une période donnée. Ils sont généralement liés aux changements en matière de performance des institutions ou de comportement des individus ou des groupes. Normalement, les effets ne peuvent pas être obtenus par une seule organisation, et ne font pas l’objet d’une supervision directe par un directeur de projet.   Puisque les effets occupent l’espace situé entre les produits et l’impact, il est possible d’en donner une définition selon divers niveaux d’ambition. C’est pourquoi certains documents évoquent des effets à des échéances immédiates, intermédiaires ou à plus long terme, ou à court, moyen et long terme. Les Nations Unies utilisent deux niveaux d’effet, qui sont liés et qui reflètent deux paliers d’ambition différents :

  • Les effets des PCNUAD
  • Les effets des programmes de pays ou d’une organisation

Les effets des PCNUAD constituent les résultats stratégiques de haut niveau qui sont attendus de la coopération du système des Nations Unies avec les pouvoirs publics et la société civile. Ils sont très ambitieux et représentent des changements dont l’importance s’approche de celle d’impact. Les effets des PCNUAD sont obtenus grâce à la combinaison des réalisations de niveau inférieur dans le cadre des programmes de pays. Ils nécessitent généralement la contribution de deux organisations ou plus, travaillant en étroite collaboration avec leurs partenaires des pouvoirs publics et de la société civile.

Les effets des programmes de pays constituent généralement le résultat de programmes de coopération ou de projets de grande envergure menés par une organisation et ses partenaires nationaux. Le succès des effets des programmes de pays dépend de l’engagement et des efforts déployés par les partenaires. 

Lors de l’élaboration de l’énoncé des effets, en vue de son intégration au document d’un programme du PNUD, les responsables et les collaborateurs sont encouragés à placer les effets à un niveau auquel le PNUD et ses partenaires (ainsi que les protagonistes tiers) peuvent vraisemblablement exercer une influence. En clair, si les objectifs nationaux visent des changements au niveau du pays, et que les effets des PCNUAD constituent des changements stratégiques de haut niveau dans les conditions du développement, alors les réalisations intégrées aux documents des programmes du PNUD doivent rendre compte des avantages comparatifs de la contribution du PNUD, et être formulées à un niveau permettant de démontrer que cette dernière peut vraisemblablement influer sur le succès de ces effets. Par exemple, si le PNUD soutient les pouvoirs publics et d’autres partenaires pour améliorer la capacité de l’autorité administrant les élections à mieux gérer les scrutins, la réalisation ne doit pas être énoncée comme étant « l’amélioration des capacités nationales », une expression qui couvre certes ce résultat, mais comme « l’amélioration des capacités des organisations administrant les élections ». La première option peut laisser entendre que toutes les administrations et tous les ministères connaissent une amélioration de leurs capacités, voire que ces dernières sont même renforcées pour les organisations qui ne sont pas liées aux pouvoirs publics. Si telle était réellement l’intention de départ, alors « l’amélioration des capacités nationales » serait une formulation exacte. Néanmoins, de manière générale, les réalisations des programmes du PNUD et des partenaires publics doivent donner un aperçu précis de la contribution du PNUD, tout en étant suffisamment large pour rendre compte des efforts déployés par les autres partenaires et les protagonistes tiers pour atteindre le changement recherché.

Idéalement, les effets devraient être formulés au moyen d’un substantif, tel que « amélioration », « renforcement » ou « augmentation », en lien avec un processus ou une institution au niveau mondial, régional, national ou local. Un effet ne doit pas être désigné comme le « soutien du PNUD à Y » ou encore le « conseil technique fourni en appui à Y », mais doit plutôt décrire le résultat des efforts déployés par le PNUD et les autres parties prenantes en faveur des habitants du pays concerné.

  • La formulation des effets doit éviter des termes tels que « aide / appui / supervision / renforcement / identification / suivi / préparation en faveur de X ou Y ».
  • De même, un effet  ne doit pas décrire la manière dont il est obtenu, et doit éviter des termes tels que « amélioration grâce à » ou « soutien au moyen de ».
  • Un effet doit être mesurable à l’aide d’indicateurs. Il est important que la formulation prenne en compte la nécessité de mesurer les progrès liés à l’effet et de vérifier le moment ou celui-ci a été obtenu. La réalisation doit donc être spécifique, mesurable, réalisable, pertinente et limitée dans le temps (modèle « SMART »).
  • Idéalement, l’énoncé des effets doit communiquer un changement dans le comportement individuel ou institutionnel ou dans la qualité de vie des individus, même si ce changement est modeste.

Schéma 10. Modèle « SMART » pour l’impact et les effets

Les exemples suivants illustrent différents niveaux des effets:

  • Réforme du cadre politique, législatif et réglementaire pour étendre de manière substantielle la connectivité des technologies de l’information et de la communication (court à moyen terme).
  • Amélioration de l’accès des personnes démunies aux produits et aux services financiers dans les régions rurales (moyen à long terme).
  • Réduction de la violence domestique à l’égard des femmes dans cinq provinces d’ici 2014 (moyen à long terme).
  • Augmentation du volume des transactions régionales et intra-régionales d’ici 2015 (moyen à long terme).

Pour en revenir à l’exemple précédent sur les élections, l’effet du programme de pays pourrait être le « renforcement des processus et des systèmes d’administration des élections afin de promouvoir des scrutins libres et équitables » ou la « réforme des politiques et des systèmes d’administration des élections afin de garantir des scrutins plus libres et plus équitables et de favoriser la participation parmi les groupes marginalisés ».

Énoncé des produits

Les produits sont les résultats de développement à court terme générés par les activités liées ou non à un projet. Ils sont obtenus au moyen des ressources fournies et dans la limite de temps impartie (généralement moins de cinq ans).

Puisque les produits constituent les résultats les plus immédiats des activités d’un projet ou d’un programme, ils sont généralement ceux sur lesquels les pouvoirs publics, le PNUD ou le directeur de projet ont le plus d’influence. Il est important de définir les produits qui sont susceptibles d’apporter une contribution significative au succès des effets. 

Lors de la formulation des produits, les questions suivantes doivent être posées :

  • De quels types de politiques, d’orientations, d’accords, de produits et de services avons-nous besoin pour accomplir un effet donné ?
  • Ces éléments sont-ils réalisables et pouvons-nous les contrôler directement ?
  • Ces produits relèvent-ils d’une stratégie appropriée pour accomplir l’effet ? Existe-t-il une relation de cause à effet adéquate ?
  • Avons-nous besoin de produits complémentaires pour atténuer les risques potentiels qui pourraient nous empêcher d’accomplir l’effet ?
  • Le produit respecte-t-il le modèle « SMART » — spécifique, mesurable, réalisable, pertinent et limité dans le temps ?

Il est important de garder à l’esprit les éléments suivants :

  • Les produits doivent pouvoir être fournis pendant le cycle d’élaboration du programme donné.
  • Généralement, plus d’un produit est nécessaire pour accomplir un effet.
  • Si la majeure partie du résultat ne tombe pas sous le contrôle ou l’influence du programme ou du projet, il ne peut pas s’agir d’un produit.

Les produits sont habituellement désignés au moyen d’un substantif , qualifié par un participe passé qui en décrit le changement positif. Voici quelques exemples :

  • Étude des liens entre l’environnement et la pauvreté achevée.
  • Forces de police et personnel de justice formés pour mieux comprendre les violences à l’encontre des femmes.
  • Forum participatif national programmé pour débattre d’un projet de stratégie nationale de lutte contre la pauvreté.
  • Rapport national sur le développement humain produit et diffusé.

Notre exemple précédent pourrait donner lieu à plusieurs produits en lien avec l’effet « réforme des politiques et des systèmes d’administration des élections afin de garantir des scrutins plus libres et plus équitables et de favoriser la participation parmi les groupes marginalisés ». Voici quelques exemples de produits :

  • Campagne de plaidoyer visant à établir un consensus sur la nécessité de réformer le système et le droit électoraux élaborée et mise en application .
  • Systèmes et procédures mis en œuvre et compétences renforcées dans l’autorité nationale administrant les élections afin de parvenir à organiser des scrutins libres et équitables.
  • Programme de formation sur l’utilisation d’une nouvelle technologie d’administration des élections conçu et mis en œuvre pour l’autorité ou les responsables de l’administration des scrutins.
  • Projet de loi révisé sur les droits des femmes et des populations autochtones à participer aux élections préparé.
  • Mécanisme de résolution des conflits électoraux mis au point.  

Établir les activités

Les activités désignent les mesures nécessaires pour obtenir les produits énoncés. Elles comprennent la coordination, l’assistance technique et les missions de formation organisées et mises en place par le personnel responsable du projet.

Dans le cadre de la GAR, le fait de mener une activité au sein d’un programme ou d’un projet ne constitue pas en soi un résultat en matière de développement. Les activités désignent les processus utilisés pour générer des biens et services tangibles, les produits, qui contribuent à leur tour aux effets puis à l’impact.

Lors de la mise au point des activités, il convient de poser les questions suivantes :         

  • Quelles mesures sont nécessaires pour obtenir le produit ?
  • Toutes les mesures réunies suffiront-elles à générer le produit ?
  • Quelles ressources (moyens) sont-elles nécessaires pour entreprendre ces activités ?
  • Les activités fournissent généralement une information quantitative et peuvent indiquer la périodicité des mesures.
  • Habituellement, plus d’une activité est nécessaire pour obtenir un produit.

            L’énoncé des activités commence généralement par un verbe et décrit une activité ou une mesure. Voici quelques exemples tirés du cas précédent :

  • Fournir une assistance technique assurée par des spécialistes de la réforme des lois électorales.
  • Élaborer et dispenser une formation et des programmes de préparation professionnelle à destination du personnel.
  • Organiser des ateliers et des séminaires de sensibilisation dans le domaine des élections.
  • Publier des bulletins d’information et des brochures sur les droits électoraux des femmes et des minorités.
  • Obtenir l’équipement et les fournitures pour l’autorité administrant les élections.
  • Faire intervenir des consultants pour élaborer un projet de révision des lois électorales.

Établir les ressources

Les ressources constituent principalement les �l�ments qui doivent �tre mis en place ou investis pour que les activit�s puissent �tre men�es � bien.

Bien qu’elles ne soient pas traitées dans ce Guide, les ressources font également partie de la chaîne des résultats. Elles comprennent le temps de travail du personnel, des parties prenantes et des bénévoles, les moyens financiers, les consultants, l’équipement, la technologie et le matériel. La tendance générale est de recourir aux moyens financiers comme ressource principale, puisque ceux-ci permettent de couvrir les coûts liés aux consultants, au personnel, au matériel, etc. Néanmoins, dans les premières phases de la planification, il convient de s’efforcer d’identifier les diverses ressources nécessaires avant de les convertir en termes monétaires. 

L’orientation proposée ci-dessus devrait aider à la préparation de la première colonne (« résultats ») dans le cadre de résultats.

Tableau 7. Les parties « résultats » du cadre

établir les indicateurs de performance.

Les indicateurs sont les balises du changement sur le chemin du d�veloppement. Ils permettent de rep�rer les r�sultats vis�s et rev�tent une importance cruciale pour le suivi et l��valuation.

De bons indicateurs de performance constituent une partie essentielle du cadre de résultats. Les indicateurs sont particulièrement utiles aux fins suivantes :

  • Documenter la prise de décision dans le cadre de la gestion d’un programme ou d’un projet en cours.
  • Mesurer les progrès et les accomplissements, tel que les parties prenantes les conçoivent.
  • Établir de manière claire une relation cohérente entre les activités, les produits, les effets et les impacts.
  • Garantir à l’ensemble des participants la légitimité et la responsabilité des partenaires en démontrant les progrès obtenus.
  • Évaluer la performance du projet et du personnel 18 .

Les indicateurs peuvent être utilisés à tout moment dans la chaîne des résultats, pour mesurer les activités, les produits, les effets et les impacts, mais doivent toujours être en lien direct avec le résultat mesuré. Voici quelques points importants :

  • Savoir qui définit les indicateurs est un point fondamental, pas seulement en termes d’appropriation et de transparence, mais également en matière d’efficacité des indicateurs. Le fait de fixer des objectifs et d’établir des indicateurs doit être un processus participatif.
  • La diversité dans les typesd’indicateurs permet une plus grande efficacité. L’exigence de vérification des objectifs peut conduire à privilégier des donnés quantitatives ou simplistes, au détriment d’indicateurs plus difficiles à évaluer mais qui rendent mieux compte de la nature des changements en cours.
  • Il faut restreindre le nombre d’indicateurs. La mesure des changements représente un coût élevé, il convient donc d’utiliser aussi peu d’indicateurs que possible. Ceux-ci doivent toutefois être suffisamment nombreux pour évaluer l’ampleur des évolutions et procéder à une vérification croisée.

Encadré 13. Note sur les indicateurs de performance L’un des défauts fréquents de l’élaboration des indicateurs est la tendance à recourir à des mesures générales et purement quantitatives, qui évaluent le nombre ou le pourcentage d’un phénomène donné, par exemple le « nombre de nouvelles politiques adoptées ». Ces indicateurs sont souvent peu efficaces car ils communiquent uniquement un événement, sans préciser si cette évolution constitue une mesure importante de l’objectif. Ainsi, si un rapport d’audit identifie 10 défauts dans une unité commerciale, dont 3 sont considérés comme sérieux et les 7 autres comme habituels, et que ces 7 problèmes ont été résolus, un indicateur qui mesurerait la performance comme le « nombre ou le pourcentage de recommandations suivies d’actions » pourrait signaler que des mesures ont bel et bien été prises, mais sans pouvoir préciser si ces mesures ont été importantes. En général, les indicateurs doivent se concentrer sur ce qui est essentiel . Par exemple, il existe plusieurs moyens de mesurer le fait qu’un effet découle d’un engagement plus fort de la part des pouvoirs publics partenaires sur les enjeux liés au VIH/SIDA. Examinons l’indicateur suivant : «  Nombre de ministères qui disposent d’une stratégie dans le domaine du VIH/SIDA  » .

Maintenant, comparons-le avec celui-ci : «  Nombre de ministères qui disposent d’une stratégie dans le domaine du VIH/SIDA , élaborée en consultation avec des parties prenantes non gouvernementales  ».

Cet indicateur peut également être complété par une mesure qualitative  : «  Nombre de ministères qui disposent d’une stratégie solide dans le domaine du VIH/SIDA  ».

mesurée par les éléments suivants :

  • La stratégie a été élaborée en consultation avec des parties prenantes non gouvernementales (X points).
  • Des hauts fonctionnaires du ministère ont participé aux processus d’élaboration et de mise en œuvre de la stratégie (Y points).
  • Le ministère a mis en place un budget pour financer la mise en œuvre de la stratégie (X points).

Dans la première option, une stratégie peut avoir été conçue sans consultation avec les parties prenantes, sans participation à haut niveau et sans budget. Le simple décompte des ministères qui se trouveraient dans ce cas ne permettrait pas de mesurer les véritables progrès par rapport à l’effet, qui concerne l’engagement réel des partenaires au sein des pouvoirs publics.

  • Comment pouvons-nous mesurer le fait que les résultats attendus sont en voie d’être obtenus ?
  • Quel type d’information peut démontrer un changement positif ?
  • Qu’est-ce qui peut véritablement faire l’objet d’un suivi en fonction des ressources disponibles et des obstacles en matière de capacités ?
  • L’information sera-t-elle disponible en temps voulu pour les différents processus de suivi ?
  • Quel sera le système de collecte des données et qui en sera responsable ?
  • Les systèmes nationaux peuvent-ils être utilisés ou renforcés ?
  • Les indicateurs des pouvoirs publics peuvent-ils être utilisé 19 ?

Indicateurs quantitatifs et qualitatifs

Les indicateurs peuvent être soit quantitatifs soit qualitatifs. Les indicateurs quantitatifs sont des mesures statistiques qui évaluent les résultats en termes de :

  • Pourcentage.
  • Taux (exemple : taux de natalité — naissances pour 1 000 habitants).
  • Ratio (exemple: ratio sexuel — nombre d’hommes par rapport à celui des femmes).

Les indicateurs qualitatifs reflètent ce que les individus pensent, leurs opinions, leurs perceptions et leurs attitudes à l’égard d’une situation ou d’un sujet. Ils peuvent signaler des changements dans la sensibilité, la satisfaction, l’influence, la sensibilisation, la compréhension, les comportements, la qualité, la perception, le dialogue ou le sentiment de bien-être.

Les indicateurs qualitatifs mesurent les résultats en termes de :

  • Respect de…
  • Qualité de…
  • Mesure de…
  • Niveau de …

Dans l’exemple de l’encadré 13 sur l’engagement des partenaires des pouvoirs publics, des sous-indicateurs sont utilisés pour évaluer la qualité de la stratégie, « Des avantages ont-ils été tirés de la participation d’autres parties prenantes ? », la mesure dans laquelle les hauts fonctionnaires y ont pris part et le niveau d’engagement, « Un budget a-t-il également été mis en place » ?

Dans la mesure du possible, les indicateurs doivent être ventilés. Les moyennes ont tendance à dissimuler les disparités, et la reconnaissance de ces dernières est essentielle à l’élaboration des programmes pour traiter les besoins spécifiques de groupes tels que les femmes et les populations autochtones ou marginalisées. Les indicateurs peuvent notamment être ventilés par sexe, par âge ou par zone géographique.

La clé d’un bon indicateur est sa crédibilité, non pas le volume des données ni la précision de la mesure. Des quantités importantes de données peuvent perturber la compréhension plutôt que d’attirer l’attention sur un élément en particulier, et les observations quantitatives ne sont pas par nature plus objectives que les mesures qualitatives. Le fait qu’un indicateur soit approprié dépend de la manière dont il est lié au résultat qu’il cherche à décrire.

Indicateurs supplétifs

Parfois, les données correspondant aux indicateurs les mieux adaptés à un résultat ne sont pas disponibles. Les parties prenantes doivent alors recourir à des indicateurs supplétifs. Ceux-ci constituent un moyen moins direct de mesurer les progrès par rapport à un résultat.

Par exemple, dans le cas de l’effet « amélioration de la capacité des autorités publiques locales à assurer un service de gestion des déchets solides de manière efficace et efficiente », les indicateurs directs suivants pourraient être utilisés :

  • Nombre d’heures d’interruption de service (temps hors service) de la flotte de véhicules évacuant les déchets solides en raison de la maintenance ou d’autres problèmes.
  • Évolution du pourcentage de foyers desservis chaque semaine.
  • Évolution du nombre de sites commerciaux desservis chaque semaine.
  • Pourcentage de prise en charge en temps voulu des déchets solides dans [préciser la région] au cours des six derniers mois.

Dans l’hypothèse où aucun système n’a été mis en place pour obtenir ces données, l’indicateur supplétif ou indirect suivant pourrait être utilisé :

  • Un questionnaire permettant de connaître le pourcentage d’usagers satisfaits de la qualité et de la ponctualité des services fournis par le prestataire de gestion des déchets solides. (Il peut s’avérer plus aisé pour l’agence de réaliser cette enquête plutôt que de mettre en place les systèmes nécessaires pour collecter les données d’indicateurs plus directs).

L’hypothèse retenue est que si le questionnaire révèle une hausse de la satisfaction des usagers, alors il est vraisemblable que certaines améliorations aient été apportées aux services. Ce n’est toutefois pas forcément le cas, voilà pourquoi il s’agit d’un indicateur supplétif, plutôt que d’une mesure directe de l’amélioration. 

De même, en l’absence de données nationales fiables sur la corruption, de nombreuses organisations de développement utilisent comme indicateur supplétif l’information récoltée grâce à des enquêtes menées par de nombreux acteurs nationaux et internationaux sur la perception de la corruption.

Pour l’indice de développement humain, le PNUD et d’autres organisations des Nations Unies utilisent « l’espérance de vie » comme indicateur supplétif des soins de santé et des conditions de vie. L’hypothèse retenue est que si les individus vivent plus longtemps, alors il est vraisemblable que les soins et les conditions de vie se soient améliorés. Le produit intérieur brut réel et par habitant (parité de pouvoir d’achat) est également utilisé comme indicateur supplétif du revenu disponible dans le calcul de cet indice.

Niveaux d’indicateurs

Différents types d’indicateurs sont nécessaires pour évaluer la progression en direction des résultats. Dans le cadre de la GAR, le PNUD en utilise trois sortes :

  • Indicateurs d’impact.
  • Indicateurs des effets.
  • Indicateurs des produits.

Les indicateurs d’impact décrivent le changement survenus dans la vie de populations et les conditions du développement aux niveaux mondial, régional et national. Dans le cas d’initiatives au niveau des communautés, les indicateurs d’impact peuvent décrire ces changements aux niveaux infranational et des communautés.  Ils offrent un aperçu global de l’importance des changements dans les conditions du développement, du point de vue des individus concernés et du PNUD. Dans le contexte d’une planification à niveau national (CPD), les indicateurs d’impact se situent généralement au niveau du PCNUAD ou des OMD, et apparaissent souvent dans le cadre de résultats du PCNUAD. Les indicateurs d’impact sont les plus pertinents pour les parties prenantes mondiales, régionales et nationales, ainsi que pour les membres chevronnés de l’UNCT, qui les utilisent pour le suivi. Le tableau 8 contient quelques exemples d’indicateurs d’impact.

Tableau 8. Indicateurs d’impact

Les indicateurs des effets évaluent les progrès par rapport à des effets spécifiques. Ils aident à vérifier que le changement positif visé a effectivement eu lieu, et sont conçus dans le cadre de résultats des programmes au niveau mondial, régional ou national. Ils sont surtout utiles aux organisations des Nations Unies et à leurs partenaires qui travaillent à des effets spécifiques. Le tableau 9 en propose quelques exemples.

Table 9. Indicateurs des effets

Dans le second exemple du tableau 9, associer un indicateur permettant de déterminer si un changement est en cours dans les politiques menées à un autre, portant sur le nombre d’individus ayant accès à Internet, peut donner un aperçu large et complémentaire des progrès globaux par rapport à la réalisation. Il est souvent nécessaire de recourir à un ensemble d’indicateurs complémentaires pour mesurer les évolutions attribuables à des raisons extérieures à l’action qui est conduite. En outre, des indicateurs composites peuvent être utilisés pour apporter une mesure plus qualitative des progrès. Les participants peuvent s’accorder sur leurs propres indicateurs composites dans les domaines où il n’en existe encore aucun.

Les indicateurs des produits évaluent les progrès par rapport à des produits spécifiques. Ces derniers étant tangibles et pouvant faire l’objet d’une prestation, leurs indicateurs peuvent se révéler plus faciles à identifier. En fait, le produit lui-même peut être mesurable et servir d’indicateur pour déterminer s’il a été ou non généré. Le tableau 10 propose quelques exemples.

Tableau 10. Indicateurs des produits

* Il s’agit là d’indicateurs de résultats . Il est pratique de disposer d’au moins deux indicateurs pour un produit : un indicateur de processus qui permet de savoir si le service ou le produit a été achevé ou fourni, et un indicateur de résultat qui évalue si le produit finalisé apporte les changements visés. Ainsi, les responsables des programmes et des projets peuvent non seulement débattre de la progression des activités et des produits prévus, mais également de la qualité et de l’effet de ces activités et de ces produits.

Points de repère et objectifs

Une fois les indicateurs identifiés, les participants doivent établir des points de repère et des objectifs en fonction de l’ampleur du changement qu’ils veulent observer. Il est souvent préférable de fonctionner en groupe restreint pour entreprendre le travail de recherche sur les points de repère, les parties prenantes ne disposant pas toujours de l’ensemble des données à ce moment. Le point de repère et l’objectif doivent clairement correspondre à l’indicateur, en utilisant la même unité de mesure. (Pour des raisons pratiques, certains indicateurs peuvent nécessiter un ajustement afin de les faire correspondre avec les mesures existantes, telles que les enquêtes nationales ou les recensements).

Les points de repère constituent la base à partir de laquelle le changement est mesuré. Sans ces données, il est très difficile d’évaluer le changement dans le temps ou d’effectuer le suivi et l’évaluation. Grâce aux points de repère, les progrès peuvent être mesurés par rapport à la situation qui précédait l’action 21 .  

Une fois le point de repère établi, il convient de fixer un objectif. Celui-ci dépend normalement de la période du programme et de la durée de l’action et des activités. Par exemple, dans le contexte d’un PCNUAD, les objectifs sont normalement fixés pour cinq ans, de manière à correspondre à la durée du PCNUAD. De même, les programmes mondiaux, régionaux et nationaux s’accompagnent d’objectifs sur une durée de quatre à cinq ans. Si les changements dans les conditions du développement peuvent être longs à s’opérer, souvent 10 ans ou plus, le fait de fixer un objectif pour le cycle du projet ou du programme permet aux participants d’observer les « signes » d’un changement global. Si des objectifs ne peuvent être fixés sur une durée de quatre à cinq ans, alors l’indicateur utilisé est probablement d’un niveau trop élevé, et l’équipe doit trouver de nouveaux moyens de mesurer les progrès à court et à moyen terme.

Au niveau des produits, les objectifs peuvent être fixés sur une durée beaucoup plus courte (un an, six mois, etc.). En reprenant les types d’indicateurs évoqués plus haut, le tableau 11 propose quelques exemples de points de repère et d’objectifs.

Tableau 11. Indicateurs, points de repère et objectifs

Il n’est pas toujours possible de fixer un objectif fort ou ambitieux pour les indicateurs des produits lors de la première année de la mise en œuvre. Observons par exemple le dernier indicateur cité ci-dessus : « le pourcentage des bénévoles et du personnel supervisant les élections qui sont formés aux méthodes permettant de réduire les fraudes ». Un certain nombre de mesures devront peut-être être prises la première année, avant que la formation ne commence, à partir de la seconde année. L’objectif, pour cet indicateur, pourrait donc être de 0 % en 2009, ce qui ne signifie pas que l’indicateur est mauvais. Dans ce type de cas, un champ de « commentaire » peut être ajouté pour expliquer l’objectif. Voilà une autre raison pour laquelle il est recommandé de disposer de deux indicateurs ou plus pour saisir les différentes dimensions du produit (ce qui s’applique également aux effets). Ici, il peut être d’utile d’ajouter à l’indicateur numérique une autre mesure du « niveau des progrès accomplis », pour décrire la mise en place de systèmes de base, des supports de formation, etc., ce qui permet de fixer des objectifs qualitatifs annuels, pour évaluer les éléments qui doivent être mis en place et constituer le socle des activités qui seront conduites dans les années à venir.

Moyens de vérification

Le schéma 9 et l’encadré 10 soulignent à quel point il est important de respecter le modèle « SMART » pour les réalisations, les impacts et les indicateurs. Le « M » de « SMART » signifie « mesurable », ce qui veut dire que les données doivent être aisément disponibles pour estimer les progrès accomplis grâce aux résultats. Lors de la définition des résultats et de leurs indicateurs, il est donc important de garder à l’esprit la manière dont les données seront collectées dans le cadre des processus de suivi et d’évaluation.

Les moyens de vérification jouent un rôle clé pour ancrer les initiatives dans la réalité d’un contexte donné. Souvent, les plans top ambitieux ou ceux élaborés trop hâtivement ne prennent pas en compte les difficultés propres à la collecte des preuves, qui permettront aux responsables du programme de démontrer le succès de l’action menée. Sans une définition claire du type de preuves nécessaire pour garantir que les résultats sont obtenus, et si les implications de cette collecte, en termes de travail et de coût, ne sont pas pleinement prises en compte, les responsables de la planification mettent en danger l’intégrité du programme. Si les résultats et les indicateurs ne s’appuient pas sur des données mesurables et vérifiables par des experts indépendants, il est permis de s’interroger sur le caractère réalisable ou réaliste de l’initiative.

L’identification des moyens de vérification doit avoir lieu dans le cadre d’une coordination étroite entre les parties prenantes clés. Les preuves portant sur les réalisations (sans parler de celles d’impact) doivent être apportées par le groupe ciblé, les bénéficiaires ou les partenaires de l’action pour le développement. Il est donc important qu’au cours de la planification des projets ou des programmes, ces protagonistes participent à la réflexion sur la manière dont les preuves permettant d’évaluer les progrès seront obtenues, pendant la mise en œuvre comme au terme de l’initiative. Des moyens de vérification clairs facilitent donc l’établissement de systèmes de suivi et contribuent de manière significative au fait que les projets et les programmes puissent faire l’objet d’une évaluation.

Tableau 12. Exemple de cadre de résultats assorti de moyens de vérification

Sur la base de ces orientations, l’équipe des participants doit perfectionner ou finaliser le cadre de résultats du projet ou du programme en cours d’élaboration.

L’élaboration d’un cadre de résultats est un processus participatif et itératif. La participation est essentielle pour s’assurer que les parties prenantes comprennent et appuient l’initiative, et qu’elles soient conscientes des répercussions de l’ensemble des éléments qui composent le cadre de résultats. Lors de la préparation de ce dernier, les nouveaux éléments (comme l’élaboration de produits après avoir identifié les effets, la définition d’indicateurs après avoir déterminé un résultat particulier ou encore l’établissement de moyens de vérification après avoir arrêté des indicateurs) doivent être définis afin de tester la validité de ceux qui ont été définis précédemment

Liens entre le cadre de résultats et les systèmes de GAR du PNUD

Les données générées lors de la planification peuvent apparaître à des moments différents dans divers documents et systèmes de planification. Voici quelques exemples :

  • Les impacts et/ou les priorités nationales apparaissent dans les parties concernées du cadre de résultats du PCNUAD ou du programme mondial, régional ou national.
  • L’impact identifié pour un programme mondial, régional ou national est également saisi dans la plateforme de la GAR ( home.undp.org ), dans le champ objectif mondial, régional ou national.
  • Les indicateurs d’impact sont normalement inscrits dans les documents et les plans de stratégie nationale ainsi que dans le cadre de résultats du PCNUAD. Ces indicateurs peuvent également être évoqués dans l’analyse de situation et dans l’énoncé des objectifs d’un CPD ou d’un CPAP.
  • L’analyse des causes du problème est normalement reprise dans la partie sur l’analyse de la situation du document pour le projet ou le programme.
  • L’analyse de ce qui doit arriver ou être mis en place afin d’atteindre les objectifs et l’impact est également inscrite dans le document du projet ou du programme, assortie de toute mesure devant être prise par les pouvoirs publics ou le PNUD, de manière à influencer les partenaires et les protagonistes tiers. Ces éléments se trouvent dans les sections des documents dédiées aux objectifs et à la stratégie. 
  • Les effets spécifiques auxquelles le PNUD apporte son appui doivent figurer dans les parties correspondantes du PCNUAD.
  • Les effets du PNUD identifiés dans le PCNUAD servent à élaborer le CPD, qui est approuvé par le Conseil d’administration du PNUD.
  • Les mêmes effets (ou des effets légèrement révisés en fonction du processus du CPAP, mais avec la même intention) sont saisis dans Atlas et forment une partie de l’ébauche d’arbre du programme. Ces effets sont ensuite insérés sur la page de planification et de suivi du programme, sur la plateforme de la GAR.
  • Les indicateurs des effets figurent dans les parties correspondantes des documents des programmes. Ils sont également (ceux-là ou des indicateurs légèrement révisés en fonction du processus de finition du CPAP) insérés sur la plateforme de la GAR au début du programme.
  • Les points de repère et les objectifs sont également saisis pour les indicateurs des effets.
  • Le PCNUAD et le CPD intègrent normalement un ensemble de produits que le programme vise à générer.
  • Ces produits sont normalement peaufinés au cours du processus d’élaboration du CPAP lorsque les parties prenantes acquièrent une vision plus détaillée de la mise en œuvre du programme, ce qui peut arriver plusieurs mois après la finalisation du PCNUAD ou du CPD.
  • Les produits du CPAP sont crées en tant que projets de produits dans Atlas, assortis de leurs indicateurs, points de repère et objectifs. Cette information est ensuite saisie sur la plateforme de la GAR afin de faciliter le suivi et la communication d’information par rapport à ces produits. Dans la mesure du possible, les produits des projets contenus dans Atlas doivent être formulés de la même manière que les produits du cadre de résultats, y compris dans leur description longue. De même, les indicateurs et les points de repère pour les produits sont les mêmes que ceux qui doivent être saisis dans Atlas. Les objectifs des produits sont également les mêmes que ceux d’Atlas, et sont normalement inscrits lors de l’élaboration du plan de travail et lorsque les objectifs annuels sont fixés.Le schéma 11 propose une illustration de ces exigences.

Schéma 11. Illustration de l’endroit où les données sur les résultats doivent être entrées dans les systèmes du PNUD

  • Les risques et les hypothèses sont renseignés dans la colonne correspondante du tableau des ressources et des résultats du programme. Les risques sont également saisis dans Atlas et mis en relation avec un Award (un Award est un ensemble de produits). Ces éléments sont ensuite reportés dans la plateforme de la GAR aux fins du suivi.
  • L’information sur les partenaires est inscrite dans le cadre de résultats, et le document du programme explique les efforts déployés à la fois par les partenaires et par les protagonistes tiers, ainsi que leur contribution aux effets et à l’impact. Le rôle des partenaires doit être indiqué dans le processus formel de suivi et d’évaluation (comme dans le cas du bilan commun d’un PCNUAD). Le travail des protagonistes tiers peut faire l’objet d’un suivi informel, par exemple en organisant des rencontres.

Atlas et la plateforme de la GAR doivent être utilisés comme des instruments permettant d’enregistrer l’information contenue dans le cadre de résultats, de conduire des opérations et d’effectuer le suivi de la progression. La composante « plan de travail pour le développement » de la plateforme constitue donc un outil de suivi pour les programmes mondiaux, régionaux ou nationaux (ou les CPAP), et rappellent les effets et leurs indicateurs, les produits et leurs indicateurs, les budgets et les risques clés en lien avec les projets. Les données sont saisies par le directeur de projet ou de programme du PNUD, et l’assurance qualité est garantie par le responsable désigné à cet effet (consulter les politiques et procédures pour des informations complémentaires sur l’attribution des rôles et des responsabilités dans le cadre de l’élaboration de projets et de programmes).

Au terme du processus de planification, les parties prenantes doivent donc disposer de leur huitième prestation — un cadre de résultats qui ressemble à celui du tableau 13.

Tableau 13. Exemple de cadre de résultats

Dans le PCNUAD, tous les indicateurs qui sont pertinents par rapport aux effets de niveau correspondant sont également inscrits, ainsi que les produits des différentes organisations des Nations Unies qui ont contribué aux réalisations. De même, les priorités nationales sont assorties de leurs indicateurs et de leurs produits dans les stratégies de développement des pouvoirs publics. Le personnel du PNUD (à la fois des programmes et des opérations) doit être familiarisé avec les résultats et les objectifs de performance de haut niveau, afin de mieux gérer les résultats dans leurs propres programmes et projets.

Au PNUD et dans bien d’autres organisations, l’information obtenue au cours du processus de planification est généralement exploitée pour élaborer non seulement le cadre de résultats, mais également un programme explicatif ou un document de projet. Ce document peut comporter des exigences qui vont au-delà des enjeux abordés dans ce Guide. Le lecteur doit donc se référer aux manuels sur les politiques et les procédures de sa propre organisation pour obtenir des conseils.

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17. En raison de leur relative complexité, nous n’avons pas présenté d’indicateurs ni de moyens de vérification jusqu’à présent, il est toutefois nécessaire de remplir les parties destinées aux indicateurs et aux moyens de vérification dans le projet de cadre de résultats.

18. PNUD, «  RBM in UNDP: Selecting Indicators  », p 3.

19. OCHA, «  Guidelines: Results-Oriented Planning & Monitoring  », 2007, p. 11.

20. La précaution est de rigueur avec des indicateurs de cette nature. Parfois, et notamment lorsque des programmes de sensibilisation sont mis en œuvre, le nombre de cas déclarés peut bondir car les individus prennent conscience des enjeux et se sentent capables de les signaler. Cependant, avec le temps, une réduction progressive du nombre de cas recensés devrait se produire. Un indicateur complémentaire peut comptabiliser les cas de violence à l’encontre des femmes qui sont signalés dans les établissements de soins médicaux, et atténuer ainsi les effets dus au programme de sensibilisation tout en indiquant les cas pour lesquels les personnes sont blessées au point de nécessiter un traitement.

21. Idéalement, les parties prenantes doivent collecter et déterminer d’un commun accord les points de repère, lors de l’élaboration d’un programme. Cependant, il arrive que certaines activités soient lancées avant que les points de repère n’aient pu être établis. Il est alors possible d’évaluer approximativement la situation telle qu’elle était au début du programme, en utilisant les données des examens annuels précédents. Si celles-ci ne sont pas disponibles, il est encore possible de mesurer le changement dans le temps. Par exemple, pour établir un point de repère par rapport à la gouvernance locale, il peut être utile de conduire une enquête et de poser la question suivante : « Par rapport à il y a trois ans, vous sentez-vous plus ou moins impliqué dans les prises de décision locales » ? Lorsqu’il est impossible d’évaluer la portée du changement de manière rétroactive, il faut mesurer la situation telle qu’elle est à présent, ce qui permettra au moins d’évaluer les évolutions à l’avenir. Parfois, un nouvel indicateur peut être créé, qui est susceptible de ne pas posséder de point de repère pour une année précédente. Dans cette situation ou dans un cas similaire, l’équipe peut convenir d’un point de repère tout en avançant dans la mise en application du programme.

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Les six types d'indicateurs de performance à utiliser dans la gestion d'une entreprise

indicateur de performance business plan

Atteindre des objectifs de croissance : quelle entreprise qui voit grand n'a pas cette ambition ? D'ailleurs, existe-t-il vraiment des entrepreneurs qui ne souhaitent pas voir leur organisation prospérer ? Qu'il s'agisse d'augmenter les ventes, d'acquérir de nouveaux marchés, d'améliorer l'expérience client, de réduire les coûts de production ou autres, il existe de nombreuses façons pour un chef d'entreprise de se diriger vers le succès.

L'exploitation de données précises et fiables pour identifier les domaines d'amélioration nécessaires à la prospérité de l'entreprise est la raison pour laquelle les gestionnaires prennent davantage en compte les indicateurs de performance (KPI) dans leur processus de prise de décision.

Cependant, pour mieux atteindre leurs objectifs, de plus en plus d'entreprises se tournent vers des stratégies de gestion visant à collecter des données mesurables afin d'évaluer les performances de leurs opérations sous plusieurs angles.

Maintenant que la technologie permet d'automatiser et de numériser plus de 85% des opérations d'une entreprise , les données générées permettent d'obtenir des indicateurs de performance très précis. Grâce aux tableaux de bord, qui traitent les données utilisées, il est même possible de visualiser le comportement des indicateurs de performance en temps réel, ce qui simplifie le processus de prise de décision stratégique.

C'est en partie pour ces raisons qu'il est fort possible que vous entendiez de plus en plus parler de la pertinence de l'implication des indicateurs de performance dans la gestion des objectifs de votre entreprise.

Le contenu suivant vous aidera à mieux comprendre les différentes composantes et les concepts liés aux indicateurs de performance afin de saisir leur potentiel dans le cadre de votre stratégie de croissance.

Saviez-vous que...

Avoir une bonne visibilité sur vos indicateurs clés de performance (ICP) vous permet de prendre des décisions éclairées pour améliorer les processus de production, réduire les coûts et satisfaire les clients. En outre, une bonne compréhension de ces indicateurs peut vous aider à anticiper les tendances du marché et à élaborer des stratégies pour maintenir et accroître la compétitivité de votre entreprise.

Et si ces indicateurs de performance étaient les vôtres ?

Évaluez votre visibilité sur vos indicateurs de production en vous mesurant aux 5 principaux KPI de l'industrie en 45 secondes.

indicateur de performance business plan

Indicateurs de performance: mission et opportunités

La mission d'un indicateur de performance est de mesurer la performance des actions mises en œuvre pour atteindre les objectifs qu'une organisation s'est fixés à court, moyen et long terme. Il permet également de comparer ses pratiques et ses résultats avec ceux de l'industrie (benchmarking).

Grâce à l'utilisation des données nécessaires à l'interprétation des indicateurs de performance, un chef d'entreprise peut évaluer la productivité de son organisation et suivre le rythme des efforts qui lui sont attribués. Grâce à ces repères, une organisation peut mieux cibler les axes d'amélioration qui lui permettront d'atteindre ses objectifs de croissance.

Les six types d'indicateurs de performance les plus couramment utilisés

Votre entreprise est unique et fait face à des situations et des défis qui lui sont propres. Pour ces raisons, il est recommandé d'identifier les indicateurs de performance qui se rapportent autant à votre secteur d'activité qu'à votre réalité d'entreprise. En tant que gestionnaire, vous connaissez déjà les axes d'amélioration sur lesquels votre organisation doit se concentrer pour atteindre les objectifs fixés ; encore faut-il savoir ce qu'il faut mesurer. Voici les six catégories qui s'appliquent à tous les secteurs d'activité confondus.

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Indicateurs de performance commerciale (ventes et marketing)

Le mandat de ces indicateurs de performance est d'identifier et de suivre les activités commerciales de votre entreprise. Ce type d'indicateurs de performance permet de recueillir des données permettant d'explorer plusieurs axes stratégiques tout en validant plusieurs hypothèses relatives à votre stratégie commerciale telles que :

  • Mesurer les revenus générés en fonction des lignes de production ;
  • Calculez la productivité de vos lignes de production ;
  • Évaluer la capacité de production de nouveaux produits sur vos lignes d'assemblage ;
  • Estimez votre potentiel d'acquisition de nouvelles parts de marché ;
  • Identifier l'adéquation entre vos produits/services et leur prix sur le marché.

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Indicateurs de performance organisationnelle

Ces mesures sont principalement maîtrisées par les responsables des ressources humaines. Elles sont principalement utilisées pour faciliter le contrôle des coûts salariaux et de la capacité de production. Cependant, il est toujours possible de formuler des indicateurs de performance pour mettre en évidence les questions qui concernent le personnel et pour identifier les domaines d'amélioration concernant la gestion de votre personnel :

  • Taux d'absentéisme ;
  • Coût de l'intégration des nouveaux employés ;
  • Niveau de performance ;
  • Taux de rotation ;

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Indicateurs de performance financière et comptable

En référence aux principaux ratios financiers établis selon le secteur d'activité exploité, les indicateurs de performance financière fournissent les indications nécessaires pour évaluer la santé financière de l'entreprise. Grâce à ce type d'indicateur de performance, il est possible d'évaluer plusieurs composantes qui participent à la solidité et au potentiel financier de votre organisation :

  • Retour sur investissement ;
  • Taux de retour ;
  • Besoins en fonds de roulement ;
  • Plan de trésorerie ;
  • Gestion des comptes débiteurs ;

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Indicateurs de performance de l'internet et des médias sociaux

Si vous êtes une entreprise qui utilise l'Internet et les médias sociaux dans sa stratégie marketing, vous êtes probablement déjà familier avec ce type d'indicateurs de performance. La question reste de savoir dans quelle mesure vous les utilisez pour diagnostiquer vos résultats. Bien utilisés, ces indicateurs de performance permettent de combler le fossé entre les efforts investis dans la promotion numérique de vos produits et vos performances commerciales. Ces indicateurs deviennent la voix de votre marché cible en mettant en évidence les différents comportements du public et leur niveau d'engagement vis-à-vis de votre marque. Voici quelques exemples d'indicateurs de performance que l'on trouve dans cette catégorie :

  • Données sur les nouveaux visiteurs ;
  • La durée moyenne d'une visite sur votre site web ;
  • Volume de trafic au coût par clic ;
  • Taux de clics des campagnes publicitaires en ligne ;
  • Nombre de paniers d'achat abandonnés ;
  • Produits les plus consultés ;

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Indicateurs de performance pour la chaîne d'approvisionnement, les stocks et la logistique

79% des entreprises disposant d'une chaîne d'approvisionnement optimisée enregistrent une croissance de leur chiffre d'affaires supérieure à la moyenne de leur secteur d'activité. Si vous gérez une entreprise de fabrication ou de distribution, l 'utilisation d'indicateurs de performance , qui assurent un contrôle accru de vos stocks et de la rotation de vos marchandises, deviendra votre meilleur ami. L'analyse des mesures clés de votre chaîne d'approvisionnement vous permettra de cibler les problèmes qu'une entreprise peut rencontrer dans sa gestion des stocks et sa logistique :

  • Rotation des stocks ;
  • Entreposage ;
  • Livraison ;
  • Commander la production ;

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Indicateurs de performance informatique

L'objectif de ces indicateurs est de mesurer la performance des activités technologiques de votre organisation. Pour une entreprise qui souhaite rentabiliser et optimiser ses processus d'affaires grâce à des solutions technologiques, elle pourra, à l'aide de ces indicateurs, calculer le coût total de ses solutions technologiques et le comparer au gain qu'elles apportent en termes de productivité ou de revenus (alignement stratégique des KPI). Ces indicateurs sont également utilisés pour mesurer :

  • La sécurité de vos systèmes informatiques ;
  • Impacts et problèmes liés aux technologies de l'information ;
  • les performances de l'infrastructure informatique ;
  • Disponibilité du système ;

N'oubliez pas que les indicateurs de performance que vous comptez mettre en œuvre dans votre stratégie de gestion doivent être conformes à la stratégie de l'entreprise. Pour cette raison, il est tout à fait possible que certains des indicateurs de performance que vous aurez identifiés comme pertinents proviennent directement de cas spécifiques à votre organisation. Si tel est votre cas, le point suivant vous sera utile.

Les 5 éléments qu'un indicateur de performance doit contenir pour être juste et fiable

Pour que vos indicateurs de performance soient adaptés à votre réalité, assurez-vous qu'ils répondent à ces cinq critères, qui rappellent la pertinence des objectifs du S.M.A.R.T.

  • Spécifique : il doit identifier un objectif clair ;
  • Mesurable Les données utilisées doivent être quantifiables ;
  • Atteignable Les objectifs : les objectifs qui s'y réfèrent doivent être atteignables ;
  • Pertinent Il doit respecter la stratégie et la vision de l'entreprise ;
  • Temporel Le terme de "temporel" signifie que sa durée doit être définie.

Pour citer le grand théoricien du management Peter Ferdinand Drucker : " On ne peut pas diriger ce que l'on ne peut pas mesurer . ". Un manager ne peut pas diriger son organisation vers la bonne destination s'il ne dispose pas des bons repères pour y parvenir. L'intégration d'indicateurs de performance dans votre gestion vous aidera à maintenir le cap pour atteindre vos objectifs de croissance.

Qu'en est-il des indicateurs clés de performance de votre entreprise ?

Restez compétitif : évaluez efficacement vos indicateurs clés de performance en matière de production.

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indicateur de performance business plan

Performance de l’entreprise : comment la mesurer et quels indicateurs utiliser ?

C’est une lapalissade : jamais les entreprises n’ont amassé autant données. chaque micro-tâche, chaque interaction est tracée, mesurée, valorisée… tout est connu, compté, enregistré quelque part. les dirigeants ont donc toutes les informations pour mesurer la performance de leur organisation. sauf que.. ces données brutes ne constituent en rien des indicateurs significatifs . dès lors, mesurer la performance d’une entreprise constitue un enjeu de taille. quels indicateurs suivre comment les consolider puis les analyser voici ce que vous devez savoir., performance de l’entreprise : définition.

La notion de performance d’une entreprise peut être définie comme étant le ratio entre les efforts déployés pour atteindre un objectif et les résultats obtenus . En effet, pour “survivre” et se développer, toute entreprise doit constamment œuvrer dans différents domaines, du marketing à l’administratif en passant par le commercial ou encore les ressources humaines. Peut donc être qualifiée de performante une entreprise à la fois efficace (en atteignant ses objectifs) et efficiente (qui atteint ses objectifs en minimisant la mobilisation de moyens)

Première étape : identifier les indicateurs de performance de l’entreprise

homme mesurant la performance d'une entreprise à l'aide d'une tablette

Cependant, même si chaque organisation aura ses propres mesures, voici une liste, non exhaustive, d’indicateurs globaux à surveiller :

  • Indicateurs de performance financière : chiffre d’affaires, bénéfices, taux de rentabilité, besoin en fonds de roulement, délais de règlements clients et fournisseurs…
  • Indicateurs de performance organisationnelle : taux d’absentéisme, taux d’accident, coût de production… 
  • Indicateurs de performance commerciale : revenus par ligne de production, influence des campagnes publicitaires, part de marché…
  • Indicateurs de responsabilité sociétale de l’entreprise : impact social et environnemental, parité…

Certains indicateurs seront définis au niveau des “business units” ou pourront être spécifiques à certains secteurs :

  • logistique : taux de ponctualité, taux de qualité (intégrité des biens livrés)…
  • société de services ou ESN : taux d’intercontrat
  • e-commerce : taux de conversion, d’abandon de panier, de retour…

indicateur de performance business plan

Deuxième étape : construire ces indicateurs selon des cycles courts à partir de données terrain

La conception des indicateurs selon une méthodologie rodée.

  • Avoir une finalité claire : qui va utiliser cet indicateur ? Comment et pourquoi ?
  • Être centré sur les priorités : quels objectifs stratégiques de l’entreprise mesure-t-on? 
  • Aligner les indicateurs sur la réalité de l’activité : des liens évidents et naturels doivent exister entre les indicateurs de terrain, utilisés par les responsables opérationnels, et ceux utilisés pour surveiller la performance de l’organisation.
  • Les mettre à jour régulièrement : les indicateurs doivent être tenus à jour pour tenir compte des évolutions de l’entreprise (par exemple la dématérialisation d’un processus ou un nouveau mode de gestion budgétaire). Certains doivent aussi être produits selon des fréquences de plus en plus élevées, pour répondre à un besoin de suivi en temps quasi réel.

Des outils numériques pour mesurer la performance de l’entreprise

De nombreuses solutions digitales “structurantes” peuvent être déployées dans l’entreprise . On retrouve là des applications classiques comme les : 

  • ERP (Entreprise Resource Planning), 
  • EPM (Enterprise Performance Management), 
  • SIRH (Système d’Information Ressources Humaines)… 

Ces outils, très riches sur le plan fonctionnel, peuvent fournir leurs propres indicateurs “préconfigurés”. Cependant, il est bien souvent indispensable de croiser plusieurs sources. L’entreprise peut alors recourir à des outils de Business Intelligence . Ils aideront à extraire les données issues de différents référentiels pour construire des indicateurs pertinents, composites selon des cycles très rapides. De cette manière, la mesure de la performance peut s’effectuer plus rapidement, mais surtout avec de façon extrêmement précise !

Des limites difficiles à surmonter

Pourtant, certaines données intéressantes à analyser échappent à ces grands logiciels pour des raisons diverses : maintien d’outils logiciels “faits maison” jugés plus efficaces et plus souples, manque de granularité des modèles de données des ERP, SIRH…. 

Or ces données cachées (dark data), issues du terrain, souvent présentes sous Excel, sont essentielles pour alimenter des indicateurs en prise directe avec les enjeux opérationnels. Et les entreprises n’ont aucune raison d’y renoncer. En déployant des solutions de collecte de données sécurisées, elles se dotent de processus collaboratifs de remontée et de consolidation d’information. Des données, a priori disséminées dans l’entreprise, viennent ainsi enrichir les indicateurs de performance de façon structurée.

Troisième étape : renforcer la culture de la qualité des données tout le long du processus

Représentation de la culture de la qualité des données

Les collaborateurs, et la direction, doivent intégrer la valeur opérationnelle et commerciale des données. Si les équipes produisent des data de qualité, elles feront davantage confiance aux indicateurs qui leur sont présentés. Les efforts d’amélioration qui en résultent seront plus facilement menés. Cela favorisera l’ adoption de nouvelles méthodes de travail, de nouveaux outils digitaux et …de nouveaux objectifs .

L es outils de collecte comme Gathering Tools se mettent naturellement au service de cette qualité de donnée . Pour commencer, ils ne perturbent pas le quotidien des collaborateurs qui retrouvent l’ergonomie familière de leurs tableaux Excel. Ensuite, ils fiabilisent les processus de remontée des données grâce à des droits attribués à chacun, des contrôles de cohérence, de consolidation automatisée, une traçabilité des échanges et un stockage sécurisé des informations au sein du SI. Cela permet de créer des indicateurs fiables rapidement et exploitables immédiatement.

Mesurer la performance d’une entreprise passe donc avant tout par la capacité à disposer d’indicateurs fiables reflétant l’activité de l’organisation. Pour ce faire, toutes les données de l’entreprise peuvent être mobilisées : celles des grandes applications structurantes grâce à la BI, comme celles stockées sur le terrain grâce à des solutions de collecte de données sécurisées. Dans tous les cas, il reste indispensable de disposer de données de qualité “à la base”, ce qui nécessite une sensibilisation des collaborateurs sur le terrain. En sécurisant les processus de collecte, Gathering Tools vous accompagne dans ce sens . 

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LES INDICATEURS CLÉ DE PERFORMANCE : DÉFINIR ET AGIR Comment intégrer les KPI à sa stratégie d'entreprise

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WEBGRAM, Numéro 1 de l'ingénierie logicielle en Afrique, Développement d'applications web et mobiles

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Développement

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Serveur de Base de Données

Les indicateurs clés de performance de la gestion de projet en suivi-évaluation : définitions et meilleures pratiques présentés par webgram (société basée à dakar-sénégal), meilleure entreprise (société / agence) de développement d'applications web et mobiles et d'outil de suivi-evaluation de projets et programmes en afrique..

Comment empêcher votre projet de dévier, ou pire, d'échouer complètement ?

La réponse est d'identifier les indicateurs clés de performance qui vous permettront de garder vos projets sur la bonne voie dès le début.

Les KPI , ou indicateurs clés de performance , utilisent des données pour mesurer les facteurs de réussite d'un projet. Ils permettent de déterminer l' état d'avancement du travail et de mettre en évidence les points faibles de votre processus. Ils constituent un excellent moyen de découvrir les domaines susceptibles de mener à l'échec et d'apporter des corrections avant qu'il ne soit trop tard. Contrairement aux indicateurs de projet subjectifs, les KPI utilisent des données quantitatives pour déterminer la santé de vos projets.

WEBGRAM (société basée à Dakar-Sénégal), meilleure entreprise (société / agence) de développement d'outil de Suivi-Evaluation de projets et programmes en Afrique, permet de déterminer si votre programme est efficace ou pas.

Métriques et indicateurs clés de performance

Avant d'aborder certains indicateurs clés de performance courants, examinons les indicateurs de réussite d'un projet et leurs différences.

Les indicateurs clés de performance sont des indicateurs clairs de l' évolution d'un projet qui sont définis et convenus avant le début du projet. Les métriques mesurent également les progrès, bien qu'ils soient des indicateurs moins importants. Ainsi, si tous les KPI sont des métriques, seules les métriques les plus importantes sont des KPI.

Pour rester concentré, utilisez un nombre limité de KPI pour vous aider à atteindre l'objectif du projet et créer de véritables indicateurs de réussite.

Types d'indicateurs clés de performance dans la gestion de projet

Les données sont cruciales pour déterminer la réussite d'un projet, c'est pourquoi vous devez examiner le retour sur investissement, les niveaux de productivité, les performances en termes de coûts, la satisfaction du client, etc. Il est important de choisir des indicateurs clés de performance que vous pouvez mesurer avec des données réelles, et non des hypothèses.

Quelles mesures clés méritent d'être des KPI ?

Bien qu'il existe d'innombrables indicateurs clés de performance potentiels, il est préférable de n'en choisir qu'une poignée sur lesquels se concentrer pendant un projet.

Ceux-ci aideront toutes les équipes à être sur la même longueur d'onde et à savoir à quoi elles travaillent.

Pour vous aider à démarrer, consultez ces quatre principaux types d' indicateurs clés de performance dans la gestion de projet.

1. Modifications du budget

Les budgets doivent être fixés dès le début du projet. Des problèmes imprévus peuvent survenir tout au long du projet et, par conséquent, les budgets peuvent devoir être modifiés ou réaffectés pour soutenir les changements au sein du projet.

Il est également important de comprendre pourquoi, comment et où les changements de budget se sont produits, ce qui explique pourquoi les indicateurs clés de performance liés aux coûts sont si utiles. En voici quelques exemples :

  • Indice de performance des coûts (IPC) - Rapport entre les coûts actuels et le montant à gagner.
  • Écart budgétaire - Comparaison entre les chiffres réels et les chiffres estimés à mesure que le projet avance.
  • Ajustements budgétaires - Fréquence à laquelle les montants ont changé depuis le début.

Cela vous aidera à établir un budget plus efficace pour les projets futurs.

2. Changements dans la structure de l'équipe

Un autre indicateur clé de performance de la gestion de projet concerne les équipes.

Des indicateurs clés de performance peuvent être définis pour comprendre pourquoi ces changements se sont produits et comment les ressources pourraient être mieux allouées à l'avenir.

  • La capacité des ressources - Le décompte des membres de l'équipe et de leurs heures disponibles permet de déterminer la capacité.
  • Temps passé par personne sur un projet - Comparez les heures réelles suivies par rapport aux heures budgétées.

3. Calendrier

Les projets doivent être divisés en phases clés et organisés à l'aide de plans de répartition du travail. Lorsqu'un projet est complexe ou qu'il comporte plusieurs parties mobiles, des étapes importantes peuvent être manquées en cours de route.

Lorsque cela se produit, cela perturbe le déroulement du projet et l'équipe en place. Il est donc utile de documenter les indicateurs clés de performance autour des délais. Ceux-ci peuvent inclure :

  • Ajustements des échéances - Combien de fois les jalons ont-ils été repoussés ou manqués ?
  • Temps de cycle - Combien de temps faut-il pour accomplir une tâche ?
  • Achèvement du sprint - Combien de fois les éléments du sprint sont-ils achevés comme prévu ?

Cela permettra de remettre rapidement sur les rails un projet qui a déraillé.

4. Le retour sur investissement

Si le budget global est important, il est tout aussi important de voir dans quelle mesure vous êtes proche de vos objectifs de retour sur investissement (ROI) .

En utilisant le retour sur investissement comme indicateur clé de performance , vous comprendrez à quel moment les coûts deviennent incontrôlables au point de mettre en péril la valeur de l'ensemble du projet. Cela permet également de déterminer la gestion des risques pour les projets futurs.

Comment définir les indicateurs clés de performance de la gestion de projet et les faire travailler davantage avec des objectifs SMART ?

Une fois que vous aurez déterminé les indicateurs clés de performance qui vous aideront à mesurer votre succès, vous voudrez utiliser les meilleures pratiques pour les suivre. Assurez-vous notamment que vos IRC sont créés comme des objectifs S.M.A.R.T.

Examinons chacun de ces critères et la façon de vous mettre en situation de réussite. En appliquant ces conseils, vous vous assurerez que vos indicateurs clés de performance recueillent les données nécessaires à la prise de décisions judicieuses.

Le logiciel de Suivi-évaluation de projets et programmes de WEBGRAM (entreprise basée à Dakar-Sénégal), meilleure entreprise (société / agence) de développement d'applications web et mobiles en Afrique, permet de guider les activités de suivi et évaluation.

1. Spécifique : Clairement définis

Examinez les indicateurs clés de performance que vous avez identifiés. Sont-ils clairs ?

S'ils sont trop vagues, ils ne peuvent pas être mesurés correctement. Et s'ils ne peuvent pas être mesurés, comment allez-vous déterminer votre succès ?

Et si vous ne pouvez pas déterminer votre succès, les livrables de gestion de projet seront manqués tout au long du cycle de vie du projet, et l'objectif ne sera pas atteint.

2. Mesurable : Utiliser des données précises

Le succès ou l'échec de l'utilisation des KPI de gestion de projet repose sur les données. Mais si vous tirez des données de plusieurs sources ou si vous utilisez une meilleure estimation pour déterminer le résultat, la création d' indicateurs de performance clé est inutile.

Vous ne pourrez pas prédire le résultat d'un projet actuel ou futur. Assurez-vous donc que toutes vos données sont synchronisées afin que votre indicateur de performance clé soit mesurable et facile à rapporter.

3. Atteignable : Peut être atteint

Les ICP doivent être réalisables par l'équipe que vous avez constituée.

Si vos ICP sont trop élevés, non seulement ils ne seront pas atteints, mais les membres de l'équipe ne seront pas engagés. Ils n'apprécieront pas le fait que les objectifs soient trop élevés et, par conséquent, n'essaieront peut-être même pas. À long terme, le moral baisse et rien n'est mesuré.

4. Réaliste : Pertinent par rapport à l'objectif

Les indicateurs clés de performance doivent être pertinents pour le projet. Cela semble être une évidence, mais si plusieurs membres de l'équipe ajoutent des KPI, des KPI non pertinents peuvent commencer à se glisser.

Vérifier périodiquement que vos KPIs correspondent à l'objectif du projet vous aidera à garder votre projet sur la bonne voie.

Un excellent moyen de rester organisé est d'utiliser un logiciel de gestion de projet Agile. Il agit comme un tableau de bord dans la gestion de projet , vous donnant une vue d'ensemble de vos projets en cours, de ce qui a été accompli et de ce qui est à venir.

5. Basé sur le temps : Actionnable

Si vous utilisez la gestion de projet Agile, vous savez que les projets ne sont pas toujours linéaires.

Ainsi, lorsque vous créez des indicateurs clés de performance , vous voulez qu'ils suivent un modèle similaire.

Ils doivent pouvoir être utilisés à n'importe quelle étape du projet, tout en définissant des échéances claires pour les jalons .

Demandez-vous ce que vous apprenez de vos indicateurs clés de performance en cours de route. Si vous apprenez, par exemple, à revenir en arrière et à modifier quelque chose pendant la phase de planification, ce qui conduira à un meilleur résultat pendant la phase de test, alors vos ICP doivent vous conduire à l'action.

Vos indicateurs doivent vous guider dans la bonne direction, même si celle-ci s'écarte de ce que vous aviez prévu au départ.

Le logiciel de Suivi-évaluation de projets et programmes de WEBGRAM (entreprise basée à Dakar-Sénégal), Géant du développement de systèmes informatiques en Afrique, Grâce aux données collectées et à un plan d'évaluation, le  cadre de suivi des résultats permet de suivre et de contrôler les activités afin de mieux gérer les résultats.

Comment utiliser les KPI à votre avantage

Les indicateurs clés de performance dans la gestion de projet sont un excellent moyen de garder un projet sur la bonne voie en utilisant des données concrètes.

N'oubliez pas de choisir une poignée d' indicateurs clés de performance à évaluer, et pas plus de sept.

En gardant votre tableau de bord clairement défini, vous pourrez vous concentrer pleinement, respecter votre budget et vous concentrer sur les indicateurs de haut niveau essentiels à votre réussite.

WEBGRAM est leader (meilleure entreprise / société / agence) du développement d'applications web et mobiles et d'outil de Suivi-Evaluation de Projets et Programmes en Afrique (Sénégal, Côte d’Ivoire, Bénin, Gabon, Burkina Faso, Mali, Guinée, Cap-Vert, Cameroun, Madagascar, Centrafrique, Gambie, Mauritanie, Niger, Rwanda, Congo-Brazzaville, Congo-Kinshasa RDC, Togo).

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Vous souhaitez évaluer le succès ou l’échec de votre entreprise ? Utilisez ces KPI (Indicateurs clés de performance). C’est un excellent outil pour déterminer si vous atteignez un objectif ou non. Représentez vos informations sur les actions, les stratégies ou la productivité avec des diagrammes en barres ou à secteurs, des pyramides, des tableaux, des pourcentages, des cartes... Elles comprennent de nombreux blocs et leur style est principalement le flat design, mais vous trouverez également quelques éléments en 3D

Caractéristiques de ce modèle

  • 31 infographies différentes pour dynamiser vos présentations
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  • Conçu pour être utilisé dans Google Slides, Microsoft PowerPoint et Keynote
  • Format 16:9 adapté à tous les types d’écrans
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Qu'est-ce qu'un indicateur de performance clé (KPI)?

Un indicateur de performance clé (KPI) est une métrique quantitative de la manière dont votre équipe ou votre organisation progresse vers des objectifs commerciaux importants. Les organisations utilisent des KPI à plusieurs niveaux - vous pouvez définir un KPIS d'organisation, spécifique à l'équipe ou même individuelle, en fonction des mesures que vous souhaitez suivre. Un bon KPI peut vous donner un sentiment de savoir si vous êtes sur la bonne voie pour atteindre vos objectifs stratégiques.

Qu'est-ce qu'un indicateur de performance clé (KPI)?

Un indicateur de performance clé (KPI) est une métrique quantitative de la manière dont votre équipe ou votre organisation progresse vers des objectifs commerciaux importants. Les organisations utilisent des KPI à plusieurs niveaux - vous pouvez définir un KPIS d'organisation, spécifique à l'équipe ou même individuelle, en fonction des mesures que vous souhaitez suivre. Un bon KPI peut vous donner un sentiment de savoir si vous êtes sur la bonne voie pour atteindre vos objectifs stratégiques.

S'il s'agit de votre première rédaction d'un indicateur de performance clé, cet article vous dirigera par la manière dont les KPI diffèrent des autres méthodes de réglage des objectifs, comment identifier des métriques clés pour vos kpis et comment écrire d'excellents indicateurs de performance clés. Voici comment.

Qu'est-ce qui fait un bon kpi?

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Comme la plupart des bons objectifs, un KPI efficace doit être spécifique et mesurable. Le but de définir les KPI consiste à fournir une image claire de ce que votre équipe veut réaliser par quand, ainsi que de la manière dont vous mesurerez cette réalisation.

Un bon kpi:

Vous aide à atteindre vos objectifs stratégiques

Informe la planification des ressources

Est mesurable

Suit quelque chose que vous pouvez contrôler et influencer

Connecte les métriques aux objectifs stratégiques

Donne aux membres de l'équipe un sentiment clair de la manière dont leurs projets contribuent à Objectifs de l'entreprise

KPIS vs. OKRS

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Si vous avez entendu parler de KPI, vous avez également entendu parler de OKRS. Mais assez sur les acronymes, voici ce que chaque acronyme représente et comment ils s'empilent.

Indicateur de performance clé (KPI): Un KPI est un excellent moyen de mesurer la performance au fil du temps. Un bon KPI devrait suivre une valeur mesurable que vous ou votre équipe peut influencer rapidement.

Objectifs et résultats clés (OKRS): Okrs utilise le modèle Dans ce cas, l'objectif est l'objectif que vous souhaitez atteindre et que le résultat clé est une mesure de la manière dont vous progressez vers votre objectif.

Les OKR sont un excellent moyen de penser de manière holistique à des objectifs. Les KPI comparent le plus étroitement avec KRS (les résultats clés des résultats de l'OKRS) -Dans, un KPI peut être un KR. La différence est que KRS peut être quantitative ou qualitative, en fonction de la mesure de votre objectif. Les KPI, d'autre part, doivent toujours être quantifiables.

Augmentez le score de promoteur net (NPS) de 2 points dans l'exercice 20021.

Objectif: Surprise et ravir nos clients d'accroître la satisfaction et la loyauté de la clientèle.

Résultat principal: Générez des buzz positifs sur les médias sociaux et à travers des événements virtuels.

Résultat principal: Réduire la baratte à moins de 2% par mois.

Résultat principal: Augmentez le score de promoteur net (NPS) de 2 points dans l'exercice 20021.

KPIS vs. métriques professionnels

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Les métriques professionnelles sont des moyens quantifiables de mesurer vos progrès vers des objectifs commerciaux spécifiques. Après avoir défini un KPI, utilisez des métriques commerciales pour suivre si vous progressez ou non vers votre objectif de fin.

Augmentez le trafic de site Web de 25k au quatrième trimestre.

Pages uniques Vues sur le site Web.

Comment écrire un super kpi

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Les KPI vous aident à définir et à atteindre des objectifs quantifiables. Avant de commencer, assurez-vous de disposer d'un plan clair ou d'un plan stratégique que vous souhaitez réaliser avec ce KPI ou un ensemble de KPI que vous créez. Ensuite, après avoir écrit votre KPI, partagez-la avec Poignées importantes du projet et partagez des mises à jour en temps réel afin que tout le monde puisse suivre les progrès.

1. Définir votre objectif d'entreprise

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Avant de pouvoir créer un KPI, vous devez définir ce que vous travaillez. Un paramètre d'objectif efficace est un élément clé de la frappe de votre plan stratégique. Selon recherche récente , seuls 16% des travailleurs du savoir disent que leur entreprise est très bonne pour établir et communiquer des objectifs.

Si vous ne l'avez pas déjà fait, créez un plan stratégique Définir les objectifs de trois à cinq ans de votre organisation. À partir de là, rompez qui planifiez les objectifs annuels. En fonction de la rapidité avec la rapidité avec laquelle votre équipe se déplace, vous pouvez ensuite définir des KPI annuels, ou vous pouvez les casser plus loin dans les IPP bin anomalie ou trimestrielle.

2. Identifier les indicateurs d'affaires importants

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Une fois que vous avez défini vos objectifs commerciaux, vous devez décider quels métriques commerciaux sont pertinents pour cet objectif. Les métriques des entreprises sont des indicateurs qui ont directement une incidence sur l'atteinte ou non vos objectifs.

Rappelez-vous: KPI signifie clé des indicateurs de performance. Il peut y avoir une variété de métriques ou d'indicateurs qui ont une incidence sur votre objectif ultime. Créer le droit KPI consiste à capturer les détails les plus importants et à vous assurer que vous suivez ces métriques. Toutes tâches ou projet doivent-ils avoir un kpi associé.

Si vous n'êtes pas sûr de savoir où commencer, consultez des métriques pertinentes pour chaque département de votre organisation.

Exemple de métriques financières

Revenu récurrent annuel (ARR)

Rétention de revenus net (NRR)

Marge bénéficiaire nette (NPM)

Gains avant intérêts, taxes, amortissements et amortissement (BAIIA)

Capital d'exploitation

Flux de trésorerie

Exemple de métriques client

Score du promoteur net (NPS)

Coût d'acquisition client (CCC)

Satisfaction client (CSAT)

Fidélisation de la clientèle

Baratte du client

Nombre de clients payants totaux

Nombre de nouveaux clients

Exemple de métriques de processus et d'opérations

Temps de débit, ou temps de plaide total

Nombre de billets de plainte ou de bugs déposés

Métriques de la chaîne d'approvisionnement, comme des jours de vente en circulation (DSO)

Personnes ou métriques de ressources humaines

Taux de rétention des employés

La satisfaction des employés

Ratio de compétitivité salariale (SCR)

Métriques de vente

Ratio de victoires

Nombre d'offres perdues à la concurrence

Pénétration du marché

Métriques de marketing

Pradues qualifiées

Taux de conversion en plomb

Suiveurs des médias sociaux

Téléchargements de contenu

Email Cliquez sur Tableau (CTR)

Partage de voix

3. Diriger votre KPI

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Une fois que vous connaissez le but que vous essayez d'atteindre et des métriques, vous mesurerez pour y arriver, vous pouvez créer votre KPI. Nous vous recommandons d'utiliser l'acronyme intelligent pour vous assurer que votre KPI est quantifiable, spécifique et exploitable.

Smart est un acronyme qui signifie:

Imaginez que vous êtes sur l'équipe de succès du client de votre organisation. Votre objectif général est d'améliorer le support client pour réduire la baratte globale. Une métrique importante pour votre équipe est une période moyenne de résolution de billets, vous souhaitez vous assurer que votre équipe répond aux billets dans les 10 heures. En ce moment, votre équipe en moyenne 14 heures en moyenne. Un bon KPI intelligent de suivre vos progrès vers cet objectif est de:

Ce kpi est spécifique et mesurable ( ), réalisable et réaliste ( ), et time-litané ( ).

4. Suivre et partager des progrès en temps réel

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Comme tous les bons objectifs, vous ne devriez pas simplement définir et oublier KPIS. Assurez-vous d'avoir un moyen de suivre et de suivre Partager des progrès en temps réel avec des acteurs importants du projet. La fréquence avec laquelle vous rapportez sur vos KPI dépend de la rapidité avec laquelle vous vous déplacez. Pour les projets rapides, envisagez de partager des mises à jour hebdomadaires afin que tout le monde soit écoulé dans des modifications. Pour des projets à long terme, plus lents, envisagez de rendre compte des résultats hebdomadaires ou mensuels afin de vous assurer que vous disposez de suffisamment d'informations à partager.

Si possible, suivez et partagez des progrès au même endroit que vous gérez du travail afin que votre équipe comprenne comment leur travail individuel contribue au KPI et, par conséquent, à vos objectifs plus larges de la société. À Gestionnaire de tâches UDN , nous utilisons Logiciel de gestion des objectifs Connecter nos objectifs de la société au travail qui les soutient. Avec des objectifs, les membres de l'équipe peuvent donner la priorité à des projets pour obtenir leur travail de plus impact.

KPIS, OKRS, buts intelligents, oh mon!

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Les KPI sont un excellent moyen de définir des objectifs quantifiables qui se connectent à vos objectifs stratégiques. Mais si KPIS ne vous sent pas bien pour vous, il existe une variété d'autres méthodologies de réglage de but que vous pouvez essayer. Pour commencer, lisez nos articles sur comment SET OKRS , écrire de meilleurs objectifs intelligents , ou créer de grands objectifs à court terme .

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2. L A NOTION D ’ INDICATEUR DE PERFORMANCE

2.1. quelques définitions.

Certaines définitions paraissent indispensables pour comprendre comment peut fonctionner un système d’indicateurs liés à la performance dans l’entreprise. Il existe une définition, aujourd’hui largement connue et admise, concernant la notion d’indicateur de performance :

« Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité de tout ou partie d’un processus ou d’un système, par rapport à une norme, un plan ou un objectif qui aura été déterminé et accepté, dans le cadre d’une stratégie d’ensemble. »

Essayons d’expliciter quelque peu cette définition.

Un indicateur de performance est une donnée quantifiée. On fait référence ici à la nécessaire quantification ...

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indicateur de performance business plan

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7 indicateurs de performance à suivre pour mesurer la qualité de votre onboarding RH

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Pourquoi s’intéresser à l’onboarding ? 

La phase d’intégration est le moment où vos nouveaux employés forment leurs premières impressions de votre entreprise. Une bonne expérience est vitale pour maximiser votre retour sur investissement quant à vos recrutements. 

Bien exécuté, l’onboarding pose les bases des “3 C du succès” : cohésion, complétion, concurrence. La cohésion motive les employés à atteindre les objectifs business ensemble. Quand ils sont correctement formés et équipés, la bonne complétion de leurs tâches et missions est facilitée. Et une équipe motivée qui atteint ses objectifs est la recette pour rendre votre entreprise compétitive sur son marché.

Comment mesure-t-on la qualité d’un onboarding employé ? 

Le recrutement des talents est l’un des 3 piliers de ce que l’on appelle “human capital management” (HCM). Les facteurs auxquels les experts HCM sont attentifs sont : 1) le coût par recrutement, 2) le temps pour recruter, 3) l’image de marque employeur et l’efficacité du processus d’intégration des nouveaux employés.

Pour un département RH, les indicateurs de performance à suivre doivent se concentrer sur comment le processus d’onboarding impacte l’expérience employé, la rétention et les taux de recrutement, la cohérence et la conformité, et d’autres mesures liées à la fois aux objectifs proprement RH et aux objectifs business.

7 indicateurs de performance pour mesurer l’efficacité de votre processus d’onboarding

Améliorer l’expérience employé et la performance n’est pas un exercice aisé et passe par l’exploitation de mesures quantitatives. Certaines données qualitatives telles que le fit culturel ou encore la capacité de la nouvelle recrue à forger des relations solides avec ses collègues de travail sont importantes et doivent être suivies ; quand bien même, celles-ci peuvent être quantifiées et donc objectivées via des indicateurs comme le taux de turnover involontaire ou le taux d’engagement.

Intéressons-nous à 7 domaines auxquels les équipes RH devraient collecter des données et les analyser.

La satisfaction des nouvelles recrues

Les données relatives à la satisfaction des nouvelles recrues quant à leur expérience d’intégration sont en général collectées à travers des entretiens ou des questionnaires anonymes.

Il existe d’autres méthodes pour mesurer la satisfaction de vos nouveaux employés comme par exemple les “corrélations”. Pour mesurer les corrélations, il s’agit de considérer les liens entre les connexions - les rencontres - et l’engagement de votre nouvelle recrue. Les entreprises qui favorisent les mises en relation entre leurs employés établissent une culture de coopération et de cohésion forte ; cela encourage des salariés expérimentés à contacter spontanément les nouveaux arrivants. Ces initiatives se traduisent par une augmentation de l’engagement des nouvelles recrues, plus motivées par le fait d’être accompagnées par leurs nouveaux collègues.

Un des meilleurs moyens pour évaluer le niveau de satisfaction de vos nouveaux employés est le calcul de votre et Net Promoter Score (NPS). Les experts du marketing reconnaîtront cette formule fameuse qui est notamment utilisée pour avoir un aperçu de la satisfaction de leurs clients par certaines organisations. Le même principe peut s’appliquer aux nouvelles recrues. 

Demandez simplement à vos nouveaux collaborateurs de noter sur une échelle de 1 à 10 dans quelle mesure ils seraient prêts à recommander votre entreprise à un ami ou un ex-collègue (qu’ils apprécient), en fonction de leur expérience d’intégration. Ceux qui répondront positivement (entre 9 et 10) vont devenir vos promoteurs - ceux qui notent entre 1 et 6 seront vos détracteurs. Tous les autres (qui notent entre 7 et 8) sont considérés comme “passifs”. Pour calculer votre NPS à partir de ces données, soustrayez le pourcentage de détracteurs du pourcentage de promoteurs. Pour aller encore plus loin et aller au bout du travail, comparez votre NPS à celui de vos concurrents (ceux qui ciblent les mêmes profils de talents).

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Le turn over volontaire et involontaire

Surveillez le nombre d’employés qui quittent volontairement votre entreprise de leur propre gré. Quand ce nombre est plus élevé que prévu, et/ou si vos nouvelles recrues démissionnent très peu de temps après avoir commencé, cela constitue un signal clair que quelque chose dysfonctionne dans votre processus de recrutement et/ou d’intégration. Ne perdez pas de vue que perdre un talent trop tôt est très coûteux : SHRM estime les coûts de remplacement d’un talent équivalent à environ 6 à 9 mois de salaire de l’ancien employé.

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Le turnover est certes un indicateur important. Mais notez que sa mesure est effectuée a posteriori des départs. Il ne permettra pas de récupérer vos talents perdus. Par contre, utilisez-le pour identifier les postes ou départements avec un turnover important et investiguez sur les raisons qui les poussent à partir. Vous pourrez ainsi anticiper certains départs, et inverser la tendance.

Gardez un œil sur les départs involontaires aussi. Dans cette situation, l’entreprise a choisi de se séparer de ses talents à cause de performances jugées en-deçà de ce qui était attendu. Ces départs alertent sur la qualité de recrutement et/ou onboarding de votre entreprise. A ce stade, il devient crucial d’identifier les facteurs qui vous amènent à recruter les mauvais candidats ou à mal les accompagner dans leur intégration.

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À l’inverse du turnover, la rétention représente la part des recrues qui ont décidé de rester pour une période définie. D’après SHRM, certaines entreprises perdent jusqu'à 50% de leurs employés dans les 18 premiers mois de prise de poste, soit 50% de turnover. Lorsque un collaborateur reste au-delà de cette période, il est fort à parier qu’il continuera avec vous sur le long-terme.  ‍

Faites bonne impression dès le début auprès de vos recrues et vous serez sûr.e de les retenir plus longtemps. Mais le gros du travail consiste à délivrer une expérience positive dans le temps. Pour cela, proposez une expérience à la hauteur de leurs espérances, et conforme à tout ce que vous leur avez vendu (ou employee value proposition ). Plus facile à dire qu’à faire : connaissez-vous au moins ce que vos collaborateurs attendent de l’entreprise ? ‍

Pouvoir répondre à cette question est déterminant pour attirer et fidéliser les bonnes personnes. Installer un baby-foot et déjeuner autour d’une pizza fera peut-être moins son effet auprès d’un employé senior, qui portera plutôt son attention sur l’effort fourni dans le développement de carrière. Encore une fois, enquêtez auprès de vos nouvelles recrues pour savoir ce qui les retiendrait plus longtemps chez vous.

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Taux de complétion des formations

Un faible taux de complétion de vos formations ne vient pas forcément d’un manque de rigueur de vos collaborateurs. Cet indicateur peut être révélateur d’autres problèmes : manque de temps pour la recrue, formation jugée non nécessaire par les managers. A l’inverse, un haut taux de complétion reflète la motivation de vos salariés à monter en compétence dans leur travail. ‍

Investir dans la formation de vos salariés est clé pour les engager. Un programme de formation bien ficelé est plein de vertus pour l’entreprise : des employés plus productifs, un meilleur taux de rétention, plus d’innovations… Côté collaborateur, c’est la preuve que l’entreprise est prête à investir dans la montée en compétences de ses talents. ‍

💡 Intégrez à votre processus d’onboarding une checklist pour rappeler à vos recrues de compléter leur formation. Partagez-la à leurs managers pour un meilleur suivi des tâches.

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Disponibilité opérationnelle

Bien intégrer et équiper ses recrues pour les rendre opérationnelles le plus tôt possible, c’est là tout l’intérêt de l’onboarding. Le délai entre le premier jour de la recrue et le moment où elle atteint le niveau de productivité reflète les performances de votre processus d’onboarding. Plus ce délai est court, plus vous aurez la garantie que votre onboarding a performé.

Le délai de disponibilité opérationnelle varie selon les équipes, le niveau hiérarchique et le poste occupé. Il doit tout de même se situer dans une fourchette commune aux employés occupant le même poste.

Rapprochez-vous des managers pour recueillir cette donnée. Ce sont les plus à même de témoigner des performances quotidiennes de vos recrues. Gardez un œil sur cet indicateur en organisant un point de suivi avec les managers à 30, 60 et 90 jours après l’intégration des recrues.

💡 Sinon, vous pouvez automatiser l’envoi de questionnaires à vos managers pour relever régulièrement cette information.

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Taux d’engagement

Être intégré.e à un groupe alors que l’on vient d’arriver est plus que rassurant. Chez les nouveaux salariés, ce sentiment se traduit par un engagement plus fort dans la réussite de l’entreprise. La relation employeur-employé y est pour beaucoup. Une fois installée, elle bénéficie réciproquement à chaque partie.

A contrario, lorsque la relation tarde à se former ou ne se forme jamais, il y a un risque de ne plus pouvoir engager ses collaborateurs. Encore pire, ils pourraient envisager de quitter l’entreprise. Le degré d’engagement de vos collaborateurs est un vrai thermomètre de l’état de santé du lien employeur-employé.

Évaluer l’engagement des salariés revient à surveiller l'absentéisme, le turnover, les notes laissées sur les sites d’évaluation des employeurs (ex. Glassdoor) et l’eNPS (employee Net Promoter Score). L’eNPS s’apparente au NPS standard, mais sert à déterminer à quel point vos employés recommanderaient votre entreprise comme lieu de travail souhaitable pour leur entourage ou ex-collègues.

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Retour sur investissement

D’un point de vue RH, il existe plusieurs manières de calculer le ROI de vos recrutements, onboardings ou formations : meilleurs taux de rétention et de recrutement, délai de disponibilité opérationnelle plus court, engagement des collaborateurs croissant, productivité en hausse.

Identifiez les KPIs nécessaires pour mesurer le ROI de vos onboardings selon les résultats business recherchés. Un processus d’onboarding bien rôdé est généralement suivi d’un retour sur investissement rapide et fort.

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https://www.netsuite.com/portal/resource/articles/human-resources/employee-onboarding-metrics-kpis.shtml

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Comment créer les bons indicateurs clés de performance (KPI) ?

KPI

Publié le : 01 octobre 2021 7 mins de lecture

Les indicateurs clés de performance ou Key Performance Indicators sont un outil innovant qui donne à vos managers et à vos équipes la possibilité d’évaluer l’efficacité des actions de votre entreprise. Ils fournissent une solution plus claire permettant de favoriser par la suite l’alignement entre l’opérationnel et la stratégie. Pour définir les bons  kpi , il convient en premier lieu de déterminer vos objectifs stratégiques tout en vous focalisant sur les objectifs opérationnels à atteindre.

Définir la meilleure stratégie pour l’entreprise

Se poser les bonnes questions pour l’identification des besoins, quelques exemples des kpi les plus importants, effectuer une évaluation approfondie des données existantes, déterminer la méthode de mesure.

La conception d’une stratégie efficace constitue la première étape de la création des indicateurs clés performance ou KPI appropriés à votre entreprise. Cette feuille de route regroupe entre autres les objectifs généraux qui déterminent les orientations stratégiques de la société. Dans cette optique, si vous confiez la rédaction du plan à l’un de vos collaborateurs, il est indispensable de vérifier que celui-ci a conservé uniquement les points que vous jugez pertinents. Cela vous permet en effet d’éviter les documents trop complexes et trop longs.

Par contre, si vous rédigez le plan vous-même, il vous est conseillé de créer rapidement une petite section afin de définir des objectifs réalistes et précis. Cette technique de rédaction plus simplifiée aide le département ou les collaborateurs dans votre boîte à définir les moyens à mettre en place de manière plus claire et plus précise. En outre, ce document leur permet de bien comprendre l’étendue des objectifs à atteindre. Cela dit, si vous pensez ne pas avoir les connaissances et les compétences nécessaires pour créer un kpi pertinent, il vous est toujours possible de solliciter un service d’accompagnement personnalisé dans la définition des stratégies pour votre entreprise. Pour ce faire, il vous suffit de contacter une agence spécialisée en ligne comme  toucantoco.com .

Pour l’identification des sous-ensembles d’informations stratégiques nécessaires pour créer des indicateurs clés de performance, il convient de vous poser les bonnes questions. Ces dernières vous aident notamment à déterminer les données à collecter. Les Key Performance Indicators doivent être adaptés à votre stratégie. À titre d’exemple, vous pouvez vous poser ces questions, quels sont les objectifs de votre stratégie actuelle ? Quelles mesures devez-vous prendre pour évaluer le succès de votre entreprise sur le marché ? Quelles sont les variables pouvant avoir une influence sur le succès du plan d’action ?

En répondant à ces questions, vous pouvez guider la stratégie et rendre plus claire la recherche de solutions. Par exemple, si vous souhaitez augmenter vos ventes de 20 % pour les trois mois à suivre, les indicateurs de la performance marketing doivent vous fournir des plans d’action à réaliser. Le  kpi  vous aide également à identifier les facteurs de succès de la stratégie à mettre en place. Ainsi, chaque Key Performance Indicators conçu est pertinent pour la stratégie générale de l’entreprise, mais aussi pour la planification de vos projets à court terme.

  • Le taux de conversion. 
  • Le panier moyen. 
  • Le taux de rebond sur les fiches produits. 
  • Le coût par acquisition (CPA).
  • Le taux d’abandon de panier. 
  • Le taux d’abandon au moment du paiement.

D’une manière générale, même si vous sollicitez le service d’un expert pour rédiger les indicateurs clés de performance de votre société, les données intégrées proviennent toujours du système et service informatique interne. De ce fait, il est nécessaire d’évaluer de manière précise les éléments de mesure et les sources du  kpi . Parfois, certains départements disposent déjà de ces données stratégiques.

À part cela, il est primordial de faire un audit des données existant avant de réaliser une collecte totale des données dans chaque service de votre entreprise. Ensuite, vous devez vous assurer que la collecte des données soit totalement alignée sur la stratégie globale. Celle-ci doit également répondre exactement aux questions que vous avez posées. Un expert peut vous aider à réaliser facilement et rapidement toutes ces tâches.

Une fois les données stratégiques collectées, il faut trouver la meilleure méthodologie de mesure afin de développer un nouveau  kpi  ou modifier les anciennes versions que vous avez déjà appliquées. Pour ce faire, le responsable doit avant tout savoir utiliser des bases de données exploitables. Cela permet notamment d’ajouter de la valeur aux stratégies à partir d’un système informatique résolutif efficace.

En outre, il vous est conseillé aussi d’impliquer tous vos collaborateurs dans le processus de sélection afin de discuter de la pertinence des nouveaux indicateurs clés de performance et les évaluer de manière plus approfondie. Pour ce faire, le décideur peut procéder rapidement en adoptant les techniques de brainstorming ou en utilisant le diagramme d’affinité pour dynamiser la collecte des idées venant de chaque collaborateur et structurer les propositions en fonction de leurs pertinences. Par ailleurs, il convient aussi d’ajuster la fréquence de mesure en fonction de l’utilisation des données dans votre société. Ces mesures donnent les points d’action nécessaires à vos objectifs annuels, semestriels et trimestriels. Elles rendent aussi vos réunions et vos conversations plus pratiques et plus percutantes.

Votre statut vous offre la possibilité de rendre compatible projet entrepreneurial et études. Qui plus est, vous aurez accès différents avantages non-négligeables : networking, espace de coworking, accompagnement, diplôme universitaire…

Votre esprit start-up vous permet de briser les codes traditionnels de l’entrepreneuriat notamment grâce à votre côté innovant, votre créativité de pointe, votre structure qui se veut moins pesante, votre goût du challenge…

En tant qu’e-commerçant, vous faites le monde entier votre lieu de travail potentiel. Vous pouvez ainsi vous ouvrir au monde entier, suivre du plus près vos clients dans la perspective d’améliorer l’expérience client et donc dynamiser vos ventes.

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Les indicateurs de performance en lien avec le business plan

Thèmes abordés.

business project , KPI Key Performance Indicator , performance commerciale, service clientèle , catégorie commerciale

Résumé du document

L'objectif de 700 nouveaux clients pour la première année au niveau commercial est pertinent. En effet, le graphique suit les courbes prévisionnelles de la trésorerie qui permet d'évaluer les liquidités de l'entreprise. Les deux sont corrélés. Cependant, le nouveau site et la communication sur les réseaux sociaux l'entreprise peuvent attirer plus. L'entreprise s'engage à fournir des offres de très grande qualité afin de satisfaire le client.

  • Choix des Key Performance Indicators (KPI)
  • Indicateurs de performance commerciaux
  • Explications de la catégorie commercial
  • Explications de la catégorie service client et financière

[...] Explications catégorie e-commerce Temps passé sur le site Le temps passé sur le site est un bon indicateur d'un site agréable. Un temps de 20 minutes permet déjà de se renseigner et d'avoir connaissance de plusieurs offres. De plus, le nouveau site plus ergonomique va permettre d'attirer plus les potentiels clients. Nombre de visiteurs uniques On constate qu'il y a énormément de visiteurs comparé aux nombres de ventes. Ce sont en général des visiteurs uniques, car une personne qui fait un achat revient plusieurs fois. Or, l'entreprise travaille avec un partenaire afin d'améliorer le site internet. [...]

[...] Ce sont en général des visiteurs uniques, car une personne qui fait un achat revient plusieurs fois. Or, l'entreprise travaille avec un partenaire afin de proposer un site qualitatif. Ainsi l'objectif de 10% est pertinent car c'est la moyenne de visiteurs uniques pour chaque site internet, en effet, l'entreprise doit se situer dans la moyenne car c'est une nouvelle entreprise mais dans le même temps le site peut encourager à rester. Explications de la catégorie vente Panier moyen par client L'objectif du panier moyen est de 879€. [...]

[...] Or, l'entreprise travaille avec un partenaire afin d'améliorer le site internet. Ainsi, le nombre de visiteurs va diminué. L'objectif de 800 visiteurs par mois paraît cohérent. Explications catégorie vente Moyenne du nombre de nuitées Panier moyen par client La moyenne actuelle du nombre de nuitées est de 5,6. Les clients ne font que des courts séjours, peut être par peur d'être déçu. Le panier moyen actuel est de 879€. [...]

[...] C'est la moyenne de ces indicateurs. De plus, les séjours proposés vont de 561€ à 2306€, ainsi vendre plus les séjours les plus chers peut être bénéfique pour l'entreprise. FIN Indicateurs de performance commerciaux Nombre de nouveaux clients Taux de fidélité -Spécifique : Définition d'un certain nombre de nouveaux clients à atteindre -Spécifique : Taux de fidélité de personne ayant déjà effectué un séjour - Mesurable : Le nombre de nouveaux clients est quantifiables - Mesurable : Taux précis - Atteignable : Ne pas fixer un objectif trop haut - Relevant : Le nombre de nouveaux clients permet d'apprécier la croissance de l'entreprise face à la menace des nouveaux concurrents notamment - Temporel : Le délai de un an est cohérent avec la situation de l'entreprise - Atteignable : Taux pas trop haut par exemple - Relevant : Cela montre la qualité du service et l'adéquation de l'offre et la demande - Temporel : Le délai peut être de 3 ans car les clients ne font pas forcément plusieurs voyages sur une courte période Indicateurs de performance e-commerce Temps passé sur le site -Spécifique : Temps passé sur chaque page du site vitrine - Mesurable : Le nombre de minute - Atteignable : 10/15 minutes peut être cohérent - Relevant : Cela montre si le site vitrine est attirant et pratique pour les potentiels clients - Temporel : Un trimestre peut permettre d'analyser si le site est efficace Nombre de visiteurs uniques -Spécifique : Seulement les clients uniques - Mesurable : Le nombre de clients - Atteignable : Le moins possible - Relevant : Cela montre si le site vitrine est ergonomique et attirant - Temporel : Un trimestre peut permettre d'analyser si le site est efficace Autres indicateurs de performance Nombre de nouveaux tickets -Spécifique : Nombre de réclamations des clients - Mesurable : Le nombre de réclamations - Atteignable : Le moins possible - Relevant : Cela montre si le site vitrine est assez informatif et si les workflows sont complets - Temporel : Un an peut permettre d'analyser si le site est efficace Croissance des ventes -Spécifique : Taux de croissance moyen des ventes en tenant compte de l'inflation - Mesurable : Le nombre de ventes - Atteignable : Une augmentation de un quart des ventes paraît cohérente - Relevant : Cela montre si l'entreprise propose une offre adéquate aux attentes actuelles des clients - Temporel : Un an peut permettre d'analyser si l'entreprise sait s'adapter Tableau de bord Catégorie Objectif Indicateur Valeur cible Initiative stratégique Commercial Augmenter le nombre de clients pour améliorer la croissance Nombre de nouveaux clients 100 par mois Forte communication sur les réseaux sociaux pour attirer Commercial Fidéliser les clients face à la forte concurrence Taux de fidélité 30% Très grande qualité pour ne pas décevoir les clients E-commerce Améliorer l'expérience virtuel du client Temps passé sur le site 20 minutes Travail sur le site internet avec un partenaire E-commerce Attirer de nouveaux clients Nombre de visiteurs uniques 800 Travail sur le site internet avec un partenaire Vente Attirer les clients et proposer une offre adéquate Nombre moyenne 7 de nuitées Expérience racontée sur les réseaux sociaux Vente Améliorer l'offre Panier moyen 1000 Projet d'élargir l'offre à d'autres régions Service client Proposer un service Nombre de Service clientèle par Explications catégorie commercial Nombre de nouveaux clients L'objectif de 100 nouveaux clients par mois est pertinent car il y a en moyenne une cinquantaine de nouveaux clients jusqu'à maintenant. [...]

[...] Nombre de visiteurs uniques On constate qu'il y a énormément de visiteurs comparé aux nombres de ventes. Ce sont en général des visiteurs uniques, car une personne qui fait un achat revient plusieurs fois. Or, l'entreprise travaille avec un partenaire afin d'améliorer le site internet. Ainsi, le nombre de visiteurs va diminué. L'objectif de 800 visiteurs par mois paraît cohérent. Explications catégorie vente Moyenne du nombre de nuitées Panier moyen par client La moyenne actuelle du nombre de nuitées est de 5,6. [...]

  • Nombre de pages 51 pages
  • Langue français
  • Format pptx
  • Date de publication 10/05/2023
  • Consulté 4 fois
  • Date de mise à jour 07/09/2023

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